馬鹿な質問などない! | USAID Learning Lab

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カール・セーガンは、1997年に出版した『悪魔にとりつかれた世界』の中で、次のように述べています。 科学には、素朴な疑問、退屈な疑問、言葉足らずな疑問、不十分な自己批判の後に出される疑問があります。 しかし、すべての問いは、世界を理解しようとする叫びである。 馬鹿な質問など存在しないのだ。”

以前のブログ（Adapting: Why Not Now, Just Do It！参照）で、United in Building and Advancing Life Expectations (UBALE) という複数年の開発食糧支援プロジェクトが、USAID/Food for Peace (USAID/FFP) からの支援を受けて、「適応」という概念を実行する方法を見つけていたことを紹介しました。 実施パートナーであるセーブ・ザ・チルドレン、CARE、CADECOMとともに、カトリック救援サービス（CRS）は、マラウイで最も食糧難の地域で生計の維持に苦労している25万世帯に支援を届けることを目指しています。

質問する：基本スキル

質問をして答えを探すことは、学習、説明責任、高いパフォーマンスのためには不可欠です。 UBALE での評価的思考に関する取り組みを通じて、思慮深い質問をすることは、CLA に従事するすべての人に必要とされる基本的なスキルであると思われます。):

  1. 発言したり質問したりするのに十分安全だと感じること
  2. 敬意をもって質問する習慣を身につけ、維持すること
  3. 質問に対処するプロセスを確保すること

このブログでは、最初の2つの要素について説明します。 関連するブログでは、Adam Yahyaoui と Mona Lisa Bandawe が、UBALE が最近実施した、今年度中に進めるいくつかの重要な学習質問を洗練し、パッケージ化するためのプロセスについて説明します。

It’s okay to ask questions

Evaluative Thinking:
モニタリング、評価、説明責任、学習の文脈で適用される批判的思考

個人として、質問をすると、上司、同僚、仲間から否定的、押しつけがましい、もっと悪いことには無知、無能と思われるのではないかと感じることがあります。 そのため、プログラムのパフォーマンスに関する懸念を表明したり、大多数の意見とは異なる意見を持つことを許可したりすることができません。 率直に言うと、「船を揺らさない」ほうが楽だからです。

この課題は、特定のプロジェクトやプログラム、国、地域、文化に限ったものではなく、政府、非営利団体、民間企業など、どんな職場環境にも当てはまります。 Kofi Kisse Dompere によると、伝統的なアフリカの思想で、「質問をしない者以外、知識のない者はいない」

ため、質問をしたい人にとって、いわゆる可能にする環境は、しばしば無力か、少なくとも、あまり協力的ではないと感じられることがあるのです。 エイミー・エドモンドソン教授は、素晴らしいTEDxのビデオの中で、間抜けになりたくないという個人の願望が、質問をする必要性に打ち勝ったときの異なるシナリオを説明する3つのビネットから話を始めています。 その理由は、「私たちや同僚から、小さな学びの瞬間を奪ってしまうから」だそうです。 彼女は、「心理的に安全な」オフィス環境を構築するために役立つ3つのことを提案している：

  1. 仕事を単に完了すべき活動としてではなく、学習の機会としてとらえる。 UBALEが介入しているような複雑な環境では、結果がどうなるか、意図しない結果がどうなるか、良くも悪くも事前に知ることができない介入が多くあります。 このような不確実性と環境のシステム的性質が、関係者が各活動を学習イベントとして捉えることを正当化するのである。 エドモンドソンの言葉を借りれば、これが「発言するための根拠を生み出す」のである
  2. 知恵を独占することはできないのだから、自分自身の欠点を認めなさい! 事前にすべてを知ることはできない。特に、多くの可動部分がある複雑な環境で活動する場合は、物事を見落とすことになる。 だから、仕事や活動が高い水準で行われるためには、同僚やパートナーの助けが必要なのです。 エドモンドソンによれば、これは「発言することの安全性を高める」ものです。
  3. 自分自身がモデルとなって多くの質問を促し、他の人にも同じように促す。

「質問」習慣を身につける

重要な要素ではあるが、職場環境が「心理的に安全」であることを保証するだけでは、高品質のCLAを実現するには不十分である。

上級管理職が心理的安全性の重要性を「理解」し、多くの質問をするようになったと仮定しましょう。 その目的は、同僚や部下にも同じように行動してもらうことですが、行動を変えようとする人たちにとって、これは自然なことではなく、また簡単なことではないかもしれません。 評価的思考のリソースの中で、評価的思考と学習が起こっていることを知るのに役立つ質問の種類を提案します：

  • Why are we assume X?
  • 私たちがYを行う方法の背景にはどのような考え方があるのでしょうか。
  • X に関するさまざまな視点を得るために、どのような利害関係者に相談すべきでしょうか。 しかし、時間と練習を重ねるうちに、UBALEのスタッフは、誰もがプロジェクトの学習向上に貢献する質問をする能力を持っていることを実証しました。 私たちは、これを習慣化することを意図しています。

    私たちは、特に現場スタッフに質問をする習慣を植え付けるために、UBALEとの最近の仕事から生まれたいくつかのアイデアを試行することを計画しています。

    • スタッフと協力して、携帯用の「フラッシュカード」を開発し、それぞれに新しい探究の糸口を見つけることができる質問を入れる。
    • より意図的に、チェックリストまたは質問プロンプト リストを開発して、より体系化する。 CLAでは物事が異なる、あるいは少なくともそうあるべきである。 CLAアプローチを採用することは、組織が、質問をし、議論するプロセスがすべての業務に組み込まれた真の学習する組織になることを約束することを意味する。 これは、正しい種類の実現条件を必要とする。
    • 質問をすることは、CLAにとって重要である。 ノーベル賞を受賞した物理学者リチャード・ファインマンは、「質問されない答えよりも、答えられない質問のほうがましだ」と書いている。 もし、モニタリングのデータが、期待された成果と実際の成果の間に何らかの差異を示唆しているようであれば、その理由と、プロジェクト活動への影響を問うことが重要である。 そのためには、何が起こっているのか理解を深めるための質問をし、以前の考えを修正する姿勢が必要である。 これには適切なプロセスとツールが必要である。
    • 質問をするためには、ある種のスタッフが必要である。 デイビッド・ガーヴィンとエイミー・エドモンドソンの言葉を借りれば、「何がうまくいき、何がうまくいかないかについて直接語り、残酷なまでに事実を直視できるほどタフなスタッフ」がCLAには必要なのである。 何が効果的で、何が効果的でないかを率直に語ることができる。 これは、他の人々やその視点を尊重する方法で行われなければならない。 そのためには、新しいスタッフのスキルが必要です」

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