Jedním z nejčastějších problémů, které slýchám od svých klientů, je posuzování výkonu člena týmu. Nejsou spokojeni s výsledky a mají problém s hodnocením výkonu zaměstnance. To může vést k vyhýbání se důležitému rozhovoru, dokud se situace nezhorší natolik, že je třeba přijmout opatření. Do té doby je šance na nápravu mizivá.

Ve většině těchto případů chybí jedna jednoduchá věc. Shoda se zaměstnancem na očekávaných výsledcích, které bude produkovat. Někdy byla očekávání sepsána, ale zaměstnanec jim plně nerozumí. A co je ještě důležitější, chápe, jak bude jeho výkon hodnocen?“

Dopad nejasných očekávání zaměstnanců

Tady jsou některé problémy, které pozoruji, když očekávání zaměstnanců nejsou jasná a dohodnutá:

• Nejistota, na čem se má pracovat. To může být zneklidňující nebo vést k pozdější frustraci, když se výsledky nedostaví. Připadá mi to jako scénář „přines mi kámen“. Pracují tvrdě, ale zdá se, že se nikdy nemohou zavděčit šéfovi.
• Neschopnost posoudit výkon v čase. Nedostatek jasných očekávání je zdrojem mnoha nepříjemných překvapení na poslední chvíli. S postupujícím časem se dotyčný stále více zdráhá požádat o vysvětlení ze strachu, že bude vypadat hloupě.
• Snížená schopnost koučovat druhého, protože neví, že nesplňuje očekávání. Poskytování pokynů na počátku buduje důvěru a vedoucí může převzít roli kouče.
• Vedoucí místo toho přebírá práci, protože je snazší ji dělat sám. To je velmi časté, když jsou vedoucí nespokojeni s výkonem. Tím se snižuje schopnost vedoucího vykonávat jiné povinnosti a také se znevýhodňuje zaměstnanec.

Jednoduché postupy k vyjasnění očekávání zaměstnanců

Všechny výše uvedené problémy jsou velmi bolestivé a jejich řešení je časově náročné. Nyní dobrá zpráva, alternativa je jednoduchá a nevyžaduje mnoho času ani úsilí. Zde je šest osvědčených postupů pro stanovení jasných a dohodnutých očekávání se zaměstnanci:

• Společně vytvářejte cíle. Stanovte některé věci, kterých je třeba dosáhnout, ale umožněte určitou flexibilitu při jejich definování. Povzbuďte zaměstnance, aby přidali svůj jazyk. Zeptejte se jich, co by přidali, aby vznikla větší hodnota a bylo to smysluplnější.
• Ujasněte si, co je a co není předmětem jednání. Například konečné datum dokončení může být pevně stanoveno, ale je možné flexibilně stanovit, kdy musí být připraveny průběžné výstupy?
• Dohodněte se na jednoduchých ukazatelích, které ilustrují, jak vypadá úspěch, a ujistěte se, že jsou oběma jasné. Vyhněte se žargonu a snažte se o jednoduché každodenní popisy toho, jak vypadá úspěch. Pokud je to možné, nastavte měřítka, která ukazují pokrok směrem k cíli, aby bylo možné včas odhalit a vyřešit problémy.
• Vysvětlete, proč je výsledek důležitý pro vytvoření závazku. Jen proto, že vy víte, proč je cíl důležitý, ostatní nemusí. Pokud důvod není jasný, hrozí, že se stane další položkou na již tak dlouhém seznamu „úkolů“.
• Naslouchejte a reagujte na otázky a obavy zaměstnance. Možná si nejsou jistí a vaší úlohou je naučit je, jak na to. Odolejte pokušení zasáhnout a převzít řízení. Jak bylo uvedeno výše, takové chování nikomu neprospívá.
• Pravidelně kontrolujte, jak se daří. Vyhraďte si vyhrazený čas 1:1 na přezkoumání cílů a dosaženého pokroku. Míchání těchto přezkumů s jinými, třeba naléhavějšími body, rozmělní pozornost.

Vysoce výkonní manažeři stanovují a odsouhlasují jasná očekávání a poskytují pravidelnou zpětnou vazbu o výkonu. Pokud jste to dosud nedělali dobře, nenapadá mě důležitější opatření, se kterým byste měli začít právě teď.