Kundesucces-teams opstår ud fra et behov for at give dine mest værdifulde kunder vejledning i høj grad – uden at forstyrre dine salgs- og supportteams.

I Intercoms tidlige år var det ikke ualmindeligt at finde en supportmedarbejder, der blev inddraget i en aftale eller bedt om at hjælpe med onboarding. Da kun vores supportteam var til rådighed som produkteksperter, var vores sælgere stærkt afhængige af dem og den produktviden, som de allerede havde, til at løse kundernes problemer.

“Vores kunder havde brug for et dedikeret team – et team, der kunne tage imod opkald, hjælpe med implementering og bruge tid på komplekse problemer”

Men da vi fortsatte med at få flere og større kunder, pressede vi vores salgs- og supportmedarbejderes evne til at holde trit med efterspørgslen efter deres tid og ekspertise. Vores virksomhedskunder forventede hvid håndklædt onboarding og løbende uddannelse, hvilket, selv om det var afgørende for deres og vores virksomheds succes, tog teammedlemmer ud af deres kerneopgaver.

Det, vi og vores kundebase havde brug for, var et dedikeret team – et team, der kunne tage imod opkald, hjælpe med implementering og bruge tid på komplekse problemer. I de sidste par år har vi opskaleret denne oprindelige gruppe til mere end 10 personer globalt, og undervejs har jeg lært en masse om, hvad der skal til for at opbygge et højtydende Customer Success-team.

Fra support på steroider til strategiske partnere

Da vi først dannede vores Customer Success-team, rapporterede vi til kundesupportorganisationen. På mange måder var dette en naturlig udvikling af den kritiske rolle, som vores supportmedarbejdere havde spillet i vores tidlige salgsaftaler. Det afspejlede også den oprindelige motivation bag oprettelsen af kundesucces – at aflaste supportforespørgsler.

Men som vi hurtigt lærte, var der ulemper ved at blive betragtet som “support på steroider”. Vi havde et meget transaktionelt forhold til salgsteamet, hvor repræsentanterne kom til os med enkeltstående forespørgsler. En af de mest almindelige var som følger: “En kunde har spørgsmål om denne funktion. Kan du hjælpe?” Vi arbejdede os igennem en kø af spørgsmål uden en overordnet plan på plads.

Dette førte til en situation, hvor vi ikke havde fuld tillid til kunderne og ikke kunne påvirke deres succes på meningsfuld vis, hvilket førte til churn og en forringet kundeoplevelse. I stedet for at svare på et par spørgsmål her og der skulle vi hjælpe kunderne med at udvikle deres langsigtede strategi for brugen af Intercom. Kort sagt levede vi ikke op til det, som vores team lovede, og vores kundefastholdelse blev skadet som følge heraf. For at opfylde dette løfte var vi nødt til at gentænke vores måde at arbejde på.

Nærmere til vores vigtigste kunder

Vi indså, at vi var nødt til at komme tættere på vores kunder og i vores tilfælde tættere på vores salgsteam. Vores salgsteam er ansvarlige for både at vinde nye kunder og for at få dem til at vokse over tid. Hvis vi ønskede at maksimere værdien for vores kunder, var vi nødt til at være der hele vejen igennem.

“Hvordan kan kunderne virkelig stole på, at vi kan frigøre værdi for dem, hvis der hænger en kvote over hovedet på os?”

Vi besluttede i sidste ende at slutte os til salgsorganisationen og positionere os som strategiske partnere for vores account managers og relationship managers. I dag arbejder vi hånd i hånd med vores sælgere for at hjælpe vores vigtigste kunder med at implementere Intercom på måder, der løser deres forretningsproblemer på en meningsfuld måde. Vi overvåger onboarding, gennemfører kontorevalueringer, holder produkttræning og udarbejder langsigtede strategier for kundens succes.

Den vigtigste forskel mellem os og vores salgskolleger er, at vi ikke har kvoter. Selv om vi mener, at vores arbejde er indtægtsskabende på lang sigt, mener vi også, at med kundesucces skal det gøre præcis, hvad der står på dåsen. Hvordan kan kunderne trods alt virkelig stole på, at vi kan frigøre værdi for dem, hvis der hænger en kvote over vores hoveder?

Mens det var et afgørende første skridt at blive en del af salgsorganisationen, havde vi stadig meget mere arbejde at gøre – lige fra at definere vores mission og opbygge tillid til at identificere vores mest betydningsfulde arbejde.

3 lektioner om opbygning af et Customer Success-team

Fastlæg dit teams mission tidligt

For vores kvotebærende modparter er deres mission klar: at lukke aftaler. Men for vores Customer Success-team er der langt flere gråzoner. Hvis Customer Success Managers (CSM) ikke skaber omsætning og forbedrer KPI’er, hvordan kan vi så tilføre værdi til en salgsorganisation? Mere præcist: Hvorfor eksisterer vi overhovedet?

Da jeg definerede vores teams mission, tog jeg udgangspunkt i ledelseseksperten Simon Sineks Golden Circle. Det er et simpelt, men effektivt værktøj til at fjerne lagene på vores daglige arbejde – hvad vi gør og hvordan – og indsnævre os til “hvorfor” bag det hele. Ligesom virksomheder har brug for et formål, har de enkelte teams, som de består af, også brug for et formål.

Den mission, vi fandt frem til, er inspireret direkte af vores virksomhedsmission – at gøre internetforretning personlig. Som et Customer Success-team stræber vi efter at sikre, at Intercoms vigtigste kunder oplever hurtigere vækst gennem bedre relationer, især med deres egne kunder. Bedre kunderelationer og højere kundetilfredshed udmønter sig i længere relationer og flere muligheder for mersalg i hele kundens livscyklus. Når vi har opnået det, kan vi være sikre på, at vi har gjort vores arbejde.

Men det er ikke nok bare at skrive sin mission ned og håbe, at andre er enige. For at dit team kan blive opfattet som missionskritisk, som uvurderligt for den større organisation, skal du have opbakning på alle niveauer. I vores tilfælde var vi nødt til både at få opbakning og ryste vores ry som support på steroider.

Når vi havde skrevet vores mission, talte jeg med vores salgsledere, sælgere, kunder og vores partnere på tværs af virksomheden. Ved at bede om deres feedback har vi været i stand til at uddybe deres investering i vores team og vores formål. Da vi nu skalerer teamet, fortsætter vi med at socialisere vores mission, søge input og samle opbakning.

Bøger, der har inspireret mig:

• Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action af Simon Sinek
• The Advantage: (Tak til Rich Archbold, vores VP of Engineering, for anbefalingen!)

Maximér effekten ved at omfavne det, der ikke skaleres

I sit essay “Do Things that Don’t Scale” argumenterer investor Paul Graham for, at startups skal træffe ekstraordinære foranstaltninger for at vokse. John og Patrick Collison oprettede Stripe for brugerne på stedet. Brian Chesky og Joe Gebbia rejste fra dør til dør for at møde Airbnb-værter. Ofte blev disse uskalerbare aktiviteter en del af strukturen for virksomhedens succes i stor skala.

“I begyndelsen er det næsten umuligt at forudse, hvad der vil have størst effekt”

På mange måder er det at starte et nyt team som at starte en ny virksomhed. I begyndelsen er det næsten umuligt at forudse, hvad der vil have størst effekt eller i vores tilfælde maksimere værdien for vores kunder. Tidligt som team omfavnede vi det, der ikke kunne skaleres, og gjorde tingene på det, som Graham beskriver som en “håndlavet, håndværksmæssig, omhyggelig måde”. Vi ville personligt bruge alle funktionerne i en kundes Intercom-app for at forstå deres onboarding-oplevelse. Vi skrev manuelt onboarding-kampagner på deres vegne.

Vi brugte det, vi lærte, til at opbygge en ramme på højt niveau. Det var vores hypotese om, hvad der ville gøre det muligt for os at nå vores mission. I stedet for at foreskrive en A til Z-proces for at være kundeservicemanager hos Intercom, blev der opstillet de generelle faser, som vi mente, at hver enkelt konto skulle følge. Inden for hver fase var der masser af plads til eksperimenter, til uskalerbare taktikker.

Når du har afprøvet og justeret din ramme, er det tid til at gøre den gentagelig – ikke kun på tværs af dine konti, men også på tværs af dit team. Ligesom startups har brug for at flytte deres fokus fra ekstraordinære foranstaltninger til skalerbare foranstaltninger, har dit team også brug for det. Vi kodificerede vores rammer til processer, som enhver customer success manager kan følge, og i dag er vores playbook sandhedskilden for, hvordan vi arbejder.

Bøger, der har inspireret mig:

• Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters af Richard Rumelt
• “Do Things that Don’t Scale” af Paul Graham

Byg tillid op ved at prioritere mennesker, derefter proces

Starting a new Customer Success team requires a bias toward saying yes. Ofte lærer vi i erhvervslivet at beskytte vores båndbredde, at følge en proces, at udfylde en formular. Men i begyndelsen er det sjældent klart, hvad du skal gøre, og slet ikke hvordan du skal gøre det.

Den bedste måde, jeg har fundet ud af at opbygge tillid med vores salgsteam på, er ved at sige ja til alt (inden for rimelighedens grænser, selvfølgelig). I stedet for at starte med et 35-siders dokument spørger vi blot: “Hvad har du brug for?” At være på kapacitet har givet os mulighed for at finde ud af, hvad der virkelig er værdifuldt for os at påtage os – at lave proof of concepts er f.eks. blevet en del af vores job, mens det ikke er blevet en del af vores arbejde at lave videoer til mindre kunder. Vi har lært meget hurtigere på denne måde.”

“Når vi ønsker at afprøve nye taktikker, fører vi med samtale frem for en præskriptiv løsning”

Sådan er det også, at når vi ønsker at afprøve nye taktikker, fører vi med samtale frem for en præskriptiv løsning. Vi stiller spørgsmål som “Ville dette virke for dig?” og “Er der en anden måde, du ville gøre dette på?” Da vi f.eks. byggede en skabelon til at oprette onboarding-kampagner, gjorde vi det i første omgang for én kunde og én relationschef. I stedet for bare at gøre det til en del af vores proces, bad vi først om input fra det bredere team af relationschefer (det viste sig, at de fleste kunder ikke har brug for så meget hjælp).

I sidste ende handler det for os om at være en strategisk partner for vores salgsteam om virkelig at forstå deres problemer. Virkeligheden er, at en salgsmedarbejder med en kvote er ligeglad med, om du har en proces, når der er en stor svingende aftale på spil. Og det samme gælder for vores kunder – hvis vores API er defekt, betyder det at levere værdi først og fremmest at løse deres problem og ikke at håndhæve vores spilleregler.

Bøger, der har inspireret mig:

• How to Win Friends and Influence People af Dale Carnegie
• Let’s Get Real or Let’s Not Play: Transforming the Buyer/Seller Relationship af Mahan Khalsa og Randy Illig

Every Customer Success team will be different

Der er ikke én måde at opbygge et Customer Success-team på. Det er et nyt koncept for mange virksomheder, og det er et koncept, der stadig er ved at tage form i vores branche. I alle virksomheder vil Customer Success-teamet se lidt forskelligt ud – skræddersyet til virksomhedens behov, kunderne og salgs- og supportteams. Det er det, der gør dette job så sjovt, men også en værdig udfordring.

Vores Customer Success-team er baseret på to ting: først og fremmest at sikre, at vores kunder får størst mulig succes med Intercom, og for det andet at være en strategisk partner for vores salgsteam. Det er sådan, vi mener, at vi kan have den største indflydelse på at gøre internetforretninger personlige.