Gallup 2020-data viser, at kun 19 % af amerikanerne er “meget tilfredse” med kvaliteten af den medicinske behandling i USA, et tal, der stort set har været konstant i de sidste to årtier.

Og sammenlignet med andre udviklede nationer ligger USA højest på kroniske sygdomsbyrder, lavest på adgang til behandling og lavest på sundhedssystemets kvalitet – på trods af årlige nationale sundhedsudgifter på 3,6 billioner dollars (11 172 dollars pr. person).

Disse problemer gør genopretningsstrategier efter COVID endnu mere kritiske. For at komme økonomisk på fode igen må lederne i sundhedssektoren forene sig, samarbejde med ledere fra andre brancher og revurdere traditionel praksis.

Der er ingen tvivl om, at lederne i sundhedssektoren har reageret heroisk på COVID-19-pandemien, og mange har brugt denne smertefulde mulighed til at tage ny læring til sig og forberede sig på den næste uundgåelige krise.

For eksempel har COVID-19 fremskyndet meget nødvendige forandringer, såsom den digitale og teknologiske transformation, som mange sundhedsorganisationer forsøgte at aktualisere før krisen.

Men ledere i sundhedssektoren befinder sig stadig i en prekær situation på grund af et betydeligt indtægtstab. American Hospital Association forudsiger, at det økonomiske pres på hospitaler og sundhedssystemer på grund af lavere patientmængder “vil fortsætte i hvert fald til udgangen af 2020” – et sandsynligt samlet tab på 323 milliarder dollars i 2020.

Gallup har forsket i sundhedsområdet i årtier, herunder lige før og under pandemien. En nylig gennemgang af denne forskning afslørede fem kræfter, der er af afgørende betydning for enhver sundhedsorganisations overlevelse — gennem den nuværende krise og fremover.

Reimagine value-based care.

Accountable care organizations (ACO’er) har investeret betydeligt i value-based care i de seneste år. Det er vigtigt at beskytte og endda øge deltagelsen i dette vigtige program. Men sundhedsorganisationer, der er engageret i værdibaseret pleje, skal vide, at opnåelse af vigtige resultater i fremtiden vil kræve et skift væk fra konventionel tænkning og nedarvede arbejdsmetoder.

For at starte skal sundhedssystemerne forbedre samarbejdet mellem betalere og udbydere og finjustere værdibaserede foranstaltninger. Men for at optimere værdibaseret pleje skal hospitalerne også skærpe deres indsats for at opbygge organisatorisk smidighed – i alt fra processer til fælles tankegang.

Værdibaseret pleje kan ikke længere adskilles fra det firedobbelte mål; det bør snarere være drivkraften bag patientoplevelser, befolkningssundhed, omkostningsreduktion og omsorg for plejepersonalet.

Lederes mål om at genvinde tabte indtægter kan skabe et overdrevent fokus på omkostningsreduktion. Dette vil uvægerligt medføre alvorlige forstyrrelser for medarbejdere og patienter. De bedste hospitaler vil fortsat prioritere en integreret strategi, der fremmer det firedobbelte mål gennem konstant gennemgang og forbedring af patient- og medarbejderoplevelser.

Forbered dig på at blive konstant forstyrret.

COVID-19 har fremskyndet sundhedssektorens tidligere så trægke digitale transformationsrejse.

Selv før pandemien var teknologiske og makroøkonomiske faktorer støt ved at omforme sundhedsvæsenet, lige fra den øgede interesse for venturekapital i sundhedsteknologi til organisationer som Amazon, der erhverver en leveringslicens for farmaceutiske lægemidler.

Post-pandemien vil udviklingen af sundhedsvæsenets levering øges — langt ud over stigningen i det virtuelle sundhedsvæsen. Tænk f.eks. på distribuerede sundhedsydelser – akutklinikker, fritstående akutklinikker, detailklinikker. Forskning har vist et højere afkast af investeret kapital (ROIC) for disse alternativer sammenlignet med konventionelle hospitalssystemer.

Men for effektivt at håndtere forstyrrelser og forblive på forkant med innovation skal sundhedssektoren også investere i toptalenter. Nyere Novartis-undersøgelser viste, at 83 % af de teknologiske fagfolk ville overveje at arbejde inden for sundheds- og medicinalindustrien, og 72 % var mere tilbøjelige til at overveje det sammenlignet med for seks måneder siden. I takt med at disse brancher udvikler sig – både som følge af COVID-19 og andre branchekræfter – har lederne brug for de bedste talenter til effektivt at integrere nye leveringsmodeller og indhente nye markedsmuligheder. Problemet er, at i en dynamisk tid, hvor talent aldrig har været mere afgørende, er det nok mere udfordrende end nogensinde før at fastholde og skaffe talent, der driver innovation. For at sikre deres organisations fremtid har lederne brug for en gennemprøvet, forskningsbaseret strategi til tiltrækning af talenter.

Men at skaffe talentet til at fremskynde innovation er kun begyndelsen. At fastholde og udvikle talenter er lige så vigtigt for præstation og patientresultater. Det anslås, at 1,4 millioner arbejdspladser inden for sundhedssektoren gik tabt i marts og april — og der vil sandsynligvis ske yderligere udskiftning på grund af pandemien, især blandt sygeplejersker og læger.

Sundhedsudbydere har brug for større raffinement inden for ledelses- og lederudvikling af to grunde:

1. Ledere er centrale for teamets engagement og fastholdelse, så fastholdelse og udvikling af gode ledere understøtter exceptionelle præstationer på arbejdspladsen.
2. Med læger, der spiller en mere central ledelses- og forretningsmæssig rolle, skal læger og sygeplejefaglige ledere forbedre deres evne til at trives i usikkerhed.

Opnå virtuelle sundhedsydelser.

Det er ikke overraskende, at pandemien har sat skub i virtuelle sundhedsydelser. Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) har lempet telesundheds- og HIPAA-retningslinjerne for Medicare, og kommercielle betalere følger trop. Præsidenten udstedte for nylig en bekendtgørelse om permanent at udvide nogle telesundhedstjenester i landdistrikterne ud over COVID-19-pandemien.

Gallup offentliggjorde for nylig vores perspektiv på virtuel sundhedspleje i American Journal of Managed Care. I en undersøgelse fra 2019 havde vi fundet ud af, at kun 14% af amerikanerne sagde, at de havde brugt telemedicin i det seneste år, og kun 17% sagde, at de forventede at bruge det i 2020. Men i marts 2020 fandt vi, at 34 % af amerikanerne rapporterede, at de havde brugt telemedicin, og næsten halvdelen (46 %) sagde, at de sandsynligvis ville bruge det i fremtiden – næsten tre gange så mange som ca. seks måneder tidligere. Og selv om brugen af telesundhed kan være faldet fra sit højdepunkt i de første måneder af pandemien, da mange udbydere skyndte sig at vende tilbage til personlige besøg, er befolkningens ønske om telesundhed kun fortsat med at vokse, idet 50 % i september sagde, at de sandsynligvis vil bruge det i fremtiden.

Da patienternes behov og forventninger løbende vil udvikle sig, er hospitalerne nødt til konstant at følge patienternes indsigt på tværs af hele plejekontinuummet – herunder det virtuelle rum. På trods af den nuværende interesse for telesundhed vil fremtiden for levering af sundhedsydelser sandsynligvis være omnichannel – en kombination af telemedicin, detailklinikker, on-demand-pleje og meget mere. En effektiv integration af disse kanaler vil også kræve en betydelig ændring i ledelsen samt en mere robust forandringsstyringsproces for at sikre, at ny teknologi udnyttes optimalt.

Manager fusioner effektivt.

Sygehusets M&Aktivitet var på et historisk højt niveau i årene op til pandemien. I 2019 blev der annonceret næsten 100 sundhedsfusioner — men COVID-19-krisen har lagt pres på nogle af disse aftaler. Efter pandemien, efterhånden som sundhedssektoren kommer til at affinde sig med vedvarende tab, kan der også være et større pres for at konsolidere.

McKinsey-undersøgelser, der blev gennemført før pandemien, viste, at sundhedssystemer med mere end 50 % af markedsandelen havde 30 % højere margener end systemer med mindre end 25 % markedsandel. Og driftsmarginerne i systemer, der investerer i vækst i distribuerede plejemiljøer, klarer sig bedre end alle andre uorganiske aktiviteter af M&A-typen — hvilket gør dem umiddelbart mere attraktive. De hundredvis af fusioner i 2019 var også unikke, fordi de overtagende virksomheder ikke var fokuseret på at få “mere af det samme”; de søgte snarere efter måder at udvide deres porteføljer, markedsmuligheder og serviceudbud på. I en verden efter COVID vil det kræve øget innovation at maksimere fusionsresultaterne, idet lederne revurderer de hidtidige taktiske metoder til fusionsstyring i jagten på en tilgang, der vil skabe resultater i dette nye klima.

For eksempel skal ledere, der navigerer i M&A, ufortrødent udvikle og engagere talentfulde sygeplejersker, læger, lægelige ledere og sygeplejefaglige ledere. Gallup-undersøgelser viser, at ledere spiller en afgørende rolle under en fusion – men kun 35 % i USA er engagerede.

M&A-resultater er ikke det eneste, der står på spil: Engagement kan betyde forskellen mellem at beholde dine bedste talenter eller miste dem fra den ene dag til den anden i disse meget uforudsigelige tider. Under integrationen efter fusionen skal lederne, for at optimere præstationen og kvaliteten af plejen, prioritere engagementet af sundhedsfaglige ledere, lægelige ledere og sygeplejeledere.

Maksimér værdien af økosystemet.

Sundhedssystemet er i dag et komplekst net af indbyrdes forbundne interessenter. Og økosystemet udvider sig – ud over de traditionelle aktører såsom betalere, udbydere, lægemidler og medicinsk udstyr.

I den post-pandemiske verden kan økosystemet se meget anderledes ud. F.eks. har leverandører af tjenester oplevet en mere betydelig vækst i overskuddet — mere end 10 % sammenlignet med andre mere traditionelle aktører. Disse serviceleverandører, som omfatter kliniske tjenester og finansielle tjenester, vokser primært på grund af fremskridt inden for analytik, big data og digital transformation.

Proaktivt samarbejde mellem aktørerne i dette nye økosystem vil være afgørende for COVID-19-genopretning. Endvidere kræver en reel transformation i sundhedssektoren mere betydelige forbindelser og synergi mellem disse forskellige aktører. Lederne i dette økosystem er alle engageret i det samme mål – at omdanne sundhedsvæsenet og forbedre tilgængeligheden – men yder alligevel unikke bidrag og anvender komplementære strategier.

Det er vigtigere at få nogle partnerskaber på plads, f.eks. synergien mellem betalere og udbydere. Integrerede sundhedssystemer er i en enestående position til at maksimere synergien mellem forsikring og sundhedsydelser. Udnyttelse af store data på tværs af flere kontaktpunkter i sundhedssektoren er en anden vigtig mulighed.

Mere end nogensinde før er hastigheden af samarbejdet afgørende – f.eks. skal PPE-producenter proaktivt koordinere med hospitaler for at udvikle og implementere kritiske ressourcer. Det mest presserende er naturligvis udvikling af vacciner og fremskridt inden for diagnostiske test – ikke kun for COVID-19, men også for fremtidige udbrud. Disse “high mission”-initiativer kræver et ekstremt fleksibelt samarbejde mellem forskellige aktører i sundhedssektoren.

En udvikling – ikke en revolution

Som et direkte økonomisk resultat af pandemien har millioner af amerikanere mistet deres job – og dermed også deres sygesikringsydelser.

For alle vil rejsen mod genopretning være besværlig og langvarig.

Livsbedømmelser styrtdykkede til det laveste niveau i 12 år i april 2020, ifølge Gallup Panel data, hvor amerikanerne rapporterede om alvorlig stress og økonomiske bekymringer. Og selv før pandemien afslørede en West Health-Gallup-undersøgelse i begyndelsen af 2019, at 45 % af amerikanerne frygtede, at en større sundhedsbegivenhed ville gøre dem konkurs.

De meget omtalte digitale og teknologiske fremskridt inden for sundhedsvæsenet er nødvendige, men kan ikke alene løse disse endemiske problemer på kort sigt. Fremskridt kræver snarere et intenst samarbejde mellem ledere fra offentlige myndigheder, private virksomheder og forskningsinstitutter. Disse ledere skal engagere det kollektive talent, den kollektive fantasi og intellekt hos alle medarbejdere og aktører i branchen.

Maksimering af den kollektive effekt af det kombinerede system vil kræve en samlet tilgang, der sigter mod at forbedre kvaliteten af pleje og reducere omkostningerne. Derudover skal ledere i hele branchen fokusere på at forbedre patienternes helhedsorienterede velbefindende – og gå ud over fysisk sundhed for at forbedre det økonomiske, følelsesmæssige og samfundsmæssige velbefindende.

Lederne skal sætte deres blik på samarbejde og synergi på tværs af sektorer. Fremtidens ledere i sundhedssektoren skal være grænseløse og anerkende og værdsætte den gensidige afhængighed mellem alle aktører i sundhedssektoren. Fremtiden for sundhedsvæsenet i USA afhænger af det.