Siden min start som tjener på et værtshus for over 45 år siden har jeg oplevet mange udfordringer for værtshusbranchen generelt og min rolle i den specifikt. Jeg oplevede endda, at min første bar i Michigan blev udsat for en brandbombe og lukket af nogle utilfredse lokale ne’er-do-wells. Intet i alle disse årtier, ikke engang branden, forberedte mig på den 17. marts. Hvem kunne have forudset, at 2020 ville blive sådan her?

Forud for pandemien var der en strøm af nye bryggeriernes tapperier, et kollaps af detailhandelen i nabolagene, som fjernede fodgængertrafikken fra gaderne, og stigende huslejer, som afledte forbrugernes penge fra at spise og drikke ude. Tv-, computer- og smartphoneskærmenes tiltrækning hjalp heller ikke.

I januar og februar i år var januar og februar faktisk en stråle af håb for os. Det var en ændring, da værtshushandelen – især for et ølfokuseret sted som Hopleaf – har været vanskelig siden vores topår i 2014.

Caféer og restauranter har også haft det svært. Samtidig er vores omkostninger steget på trods af en statisk og faldende kundekreds, der er fristet af en strøm af nye muligheder, som konkurrerer om deres udgifter til mad og drikkevarer. Når det er sagt, var januar og februar to på hinanden følgende måneder, hvor vi ringede mere salg end de samme måneder i 2019. Jeg hørte lignende rapporter fra nogle kolleger i pubbranchen og var optimistisk med hensyn til det kommende forår og den kommende sommer. Vi havde et par virkelig travle aftener, der mindede om vores storhedstid. Og så kom COVID-19 og en pålagt lukning, og døren smækkede i for os.

Vi følte os fortrøstningsfulde i slutningen af februar, så vi betalte vores ejendomsskatter tidligt og fik udført noget forsinket murer- og møllerarbejde. Vi planlagde endda en lukkedag – noget, vi aldrig gør – for at genbehandle gulvet i spisestuen, installere en ny barplade og støbe et nyt skridsikkert gulv i køkkenet. Den dag skulle have været den 16. marts. Selv om jeg hurtigt aflyste et par af projekterne, var jeg stadig en smule fattig på kontanter, da jeg gik ind i den af staten påbudte lukning, og jeg var chokeret over, hvor hurtigt vores konti svandt ind til ingenting. Vi gav alle vores letfordærvelige varer væk til medarbejdere, naboer og Lakeview Pantry og lukkede. Regningerne for disse fødevarer kom ind et par dage senere sammen med mange andre. En virksomhed med cash flow uden cash flow begynder at visne meget hurtigt. Vi afskedigede alle 65 medarbejdere.

Jeg vil tilføje, at jeg er i en højrisikogruppe. På grund af en ulykke i 2013, hvor jeg fik overskåret min venstre frenicusnerve, fungerer min venstre lunge ikke fuldt ud. COVID-19 kunne være livsfarligt for mig. Søndag den 15. marts fik jeg at vide, at en af vores medarbejdere viste COVID-19-symptomer. Han blev testet den følgende dag. Men da testen blev sendt ud af staten for at blive behandlet, gik der mere end en uge, før vi kendte hans diagnose. Han blev testet positiv, og heldigvis gik symptomerne hurtigt over, og han er siden da blevet helt rask igen. Da jeg havde haft kontakt med ham på hans sidste arbejdsdag, var jeg nervøs. Jeg var ikke i stand til at blive testet, men det ser ud til, at jeg ikke fik det op. Det lader heller ikke til, at nogen andre gjorde det. Da han ikke viste nogen symptomer, f.eks. hoste, og han arbejdede i baren, hvilket betyder, at hans hænder var i desinfektionsmiddel hele natten, kan hans arbejdsopgaver have reddet os fra smitte.

Jeg har aldrig rigtig overvejet madudbringning eller levering af mad ude ved vejen. Vi havde ingen historie med det. Vores overskud var altid centreret på ølsalget. Vores mad var arbejdskrævende, og vores signaturprodukt på menuen, muslinger, klarede sig dårligt i en kasse. Faktisk har Hopleaf altid været oplevelsesorienteret og handlet mere om hygge, atmosfære, komfort og service i kombination med enestående mad- og drikkevarer. Kort sagt, det er svært at sætte Hopleaf i en kasse. Jeg følte også, at det var usandsynligt, at det ville være rentabelt, og med vores kritiske finansielle situation kunne vi ikke risikere tab. Desuden, hvordan kunne vores køkken, et smalt køkkenrum, nogensinde være sikkert for personalet? Så efter at have tømt de letfordærvelige fødevarer, slukkede vi for køleapparaterne, lukkede for gassen og lagde køkkenet i mølpose.

For at skaffe nogle indtægter solgte vi vores øl på flaske i et forudbestilt, forudbetalt og færdigpakket system, der blev gennemført på sikker vis. Vi solgte fadøl til kunder med fadølsanlæg og growlers, der blev hældt fra vores fadølshaner. Det var alt sammen ting, som vi var i stand til at gøre for det meste selv med lidt hjælp fra frivillige. Det tegnede sig for mindre end 4 procent af vores normale salg og endnu mindre i overskud. Det hjalp os med at holde kontakten med kunderne, få nogle tidsfølsomme drikkevarer frem og betale et par regninger. Kunderne var gavmilde med drikkepenge, som vi delte blandt vores afskedigede personale. At sælge så meget af vores inventar betyder, at genåbningen vil være som at åbne et nyt værtshus. Vi bliver nødt til at købe en masse produkter.

Med mindst en måned tilbage, en vaklende reaktion fra regeringen, forvirrende hjælpeforanstaltninger og usikkerhed om, hvilke restriktioner vi kan være underlagt, når de påbudte lukninger ophører, er det svært at sige, hvordan fremtiden ser ud for Hopleaf og tusindvis af andre uafhængige drikke- og spisesteder. Kan vi klare os med en kapacitetsbegrænsning på 50 procent? Jeg er ikke sikker på, at oplevelsen af vidt spredte bordpladser, maskerede tjenere eller sidde ved barstole, der er to meter fra hinanden, vil lokke folk til at længes efter normalitet, især når deres pengepung er lidt tynd. Hvis vi er nødt til at påtage os ny gæld for at genåbne og derefter finder ud af, at vores forretning kun er en brøkdel af, hvad den var tidligere, kan denne gæld meget vel synke mange af os. Lempelsesprogrammet Payroll Protection Plan (PPP) er særligt forvirrende for virksomheder som vores. Hvem tror, at de vil være i stand til at beholde eller genansætte alle deres medarbejdere, når omfanget af den fremtidige forretning er så uvist? Jeg veksler mellem tillid og fortvivlelse, når jeg tænker på vores virksomheds fremtid. På en eller anden måde vinder tilliden for det meste.

Jeg er bekymret for tiden efter pandemien. Vil folk føle sig trygge og komfortable i overfyldte spise- og barlokaler? Vil de gå på spillesteder med levende musik, i teatre og på gadefestivaler? Vil al den infrastruktur, vi har etableret for at gøre det endnu mere bekvemt at blive hjemme for at spise, drikke og blive underholdt, give bagslag for os, når dette slutter? Vil vores stamgæsters vaner blive ændret permanent? Vil den hævdvundne plads, som hjørnepubben, kaffebaren, cafeen, cafeen eller yndlingsrestauranten har i vores sociale liv og rutiner, forblive intakt? Jeg spekulerer på de unge mennesker, der lige er ved at skabe de vaner, der ofte varer hele livet. Vil denne pandemi få dem til at bevæge sig i retning af et liv, hvor de ikke ofte går ud for at få mad, drikke, underholdning og sociale forbindelser? Jeg frygter også, at de fleste af de steder, der overlever ind i 2021 og fremover, vil være ejet af investeringsgrupper, fraværende ejere, virksomhedskæder og andre med ringe tilknytning til deres naboer og lokalsamfund. Vi må finde en måde at redde så mange uafhængige spise- og drikkeforretninger som muligt.

Vores byer, vores kvarterer og vores liv beriges af disse særlige små virksomheder, som ofte ejes af og beskæftiger vores naboer. Nogle af disse steder er i så høj grad en del af de daglige rammer i vores samfund, at vi måske tager dem for givet eller overser deres betydning. Når de påbudte lukninger ophører, og vi kan gå ud igen, håber jeg, at folk vil gøre en indsats for at støtte uafhængige forretninger som vores. Oplevelsen vil måske være lidt mindre, end vi gerne vil tilbyde i et stykke tid, men vid, at når restriktionerne forsvinder, vil vi være mere motiverede end nogensinde før til at behage. En forudsætning for at være iværksætter er optimisme, og selv i disse tider, de værste tider for mange af os i mad- og drikkevarebranchen, føler jeg, at mange vil finde en måde at overleve på og endda vinde ved oplevelsen. Jeg håber at være en af dem, og når jeg sidder i mit stille, tomme barlokale i disse dage og nætter, kan jeg ikke lade være med at tænke på små ting, som jeg gerne vil gøre for at gøre det mere specielt at komme ind. Jeg ved, at det gælder for mange af mine kolleger i pub- og restaurationsbranchen.

Michael Roper har siden 1992 været ejer af Hopleaf Bar, en vigtig Chicago pub, i Andersonville.