Story Highlights

• Vähemmistö amerikkalaisista on erittäin tyytyväisiä Yhdysvaltain terveydenhuollon laatuun
• Hoitoalan johtajilla ei ole varaa ”business as usual” -strategiaan
• Keskittäkää talouden tervehdyttämisstrategia viiteen keskeiseen osa-alueeseen

Yhd.Yhdysvaltain terveydenhuoltojärjestelmä on hätätilassa.

Gallup 2020 -tiedot osoittavat, että vain 19 prosenttia amerikkalaisista on ”erittäin tyytyväisiä” sairaanhoidon laatuun Yhdysvalloissa, luku on pysynyt pitkälti vakiona kahden viime vuosikymmenen aikana.

Ja muihin kehittyneisiin maihin verrattuna Yhdysvallat on korkeimmalla sijalla kroonisten sairauksien aiheuttaman taakan, alhaisimmalla sijalla hoidon saatavuuden ja alhaisimmalla sijalla terveydenhuoltojärjestelmän laadun suhteen – huolimatta siitä, että vuosittaiset kansalliset terveydenhuoltomenot ovat 3,6 triljoonaa dollaria vuodessa (11 172 dollaria henkeä kohti laskettuna).

Näiden ongelmien vuoksi COVID:n jälkeisen ajan tervehdyttämistoimien jälkeiset strategiat tulevat entistäkin tärkeämmiksi. Taloudellisen elpymisen varmistamiseksi terveydenhuollon johtajien on yhdistyttävä, tehtävä yhteistyötä muiden alojen johtajien kanssa ja arvioitava uudelleen perinteisiä käytäntöjä.

Ei ole epäilystäkään siitä, että terveydenhuollon johtajat ovat reagoineet COVID-19-pandemiaan sankarillisesti, ja monet ovat käyttäneet tätä tuskallista tilaisuutta uuden oppimiseen ja valmistautumiseen seuraavaan väistämättömään kriisiin.

COVID-19 on esimerkiksi nopeuttanut kipeästi kaivattua muutosta, kuten digitaalista ja teknologista muutosta, jota monet terveydenhuollon organisaatiot yrittivät toteuttaa ennen kriisiä.

Mutta terveydenhuollon johtajat ovat edelleen epävarmassa tilanteessa huomattavien tulonmenetysten vuoksi. American Hospital Association ennustaa, että sairaaloiden ja terveydenhuoltojärjestelmien taloudelliset rasitukset, jotka johtuvat pienemmistä potilasmääristä, ”jatkuvat ainakin vuoden 2020 loppuun asti” — todennäköinen kokonaistappio on 323 miljardia dollaria vuonna 2020.

Gallup on tehnyt terveydenhuoltoalan tutkimusta vuosikymmenien ajan, myös juuri ennen pandemiaa ja sen aikana. Äskettäinen katsaus tähän tutkimukseen paljasti viisi voimaa, jotka ovat ensiarvoisen tärkeitä minkä tahansa terveydenhuolto-organisaation selviytymiselle — nykyisen kriisin läpi ja sen jälkeen.

Arvopohjaisen hoidon uudelleenajattelu.

Vastuulliset hoito-organisaatiot (ACO:t) ovat panostaneet arvopohjaiseen hoitoon viime vuosina merkittävästi. On tärkeää suojella ja jopa kasvattaa osallistumista tähän elintärkeään ohjelmaan. Arvopohjaiseen hoitoon sitoutuneiden terveydenhuolto-organisaatioiden on kuitenkin tiedettävä, että keskeisten tulosten saavuttaminen tulevaisuudessa edellyttää siirtymistä pois perinteisestä ajattelusta ja perinteisistä toimintatavoista.

Aluksi terveydenhuoltojärjestelmien on parannettava maksajien ja palveluntarjoajien välistä yhteistyötä ja hienosäädettävä arvopohjaisia toimenpiteitä. Mutta optimoidakseen arvoperusteisen hoidon sairaaloiden on myös terävöitettävä ponnistelujaan organisaation ketteryyden kehittämiseksi — kaikessa prosesseista jaettuihin ajattelutapoihin.

Arvoperusteista hoitoa ei voi enää erottaa nelinkertaisesta tavoitteesta, vaan sen pitäisi pikemminkin edistää potilaskokemuksia, väestön terveyttä, kustannusten vähentämistä ja hoitajien hoitoa.

Johtajien pyrkimys menetettyjen tulojen talteenottoon saattaa luoda liiallisen keskittymisen kustannusten leikkaamiseen. Tämä aiheuttaa väistämättä vakavia häiriöitä työntekijöille ja potilaille. Parhaat sairaalat asettavat jatkossakin etusijalle integroidun strategian, joka edistää nelinkertaista tavoitetta potilas- ja työntekijäkokemusten jatkuvan tarkastelun ja parantamisen avulla.

Valmistaudu siihen, että sinua häiritään jatkuvasti.

COVID-19 on kiihdyttänyt terveydenhuoltoalan aiemmin hidasta digitaalisen muutoksen matkaa.

Jopa ennen pandemiaa teknologiset ja makrotaloudelliset tekijät muokkasivat terveydenhuoltoa tasaisesti, alkaen lisääntyneestä pääomasijoittajien kiinnostuksesta terveydenhuollon teknologiaan ja Amazonin kaltaisten organisaatioiden hankkimaan lääkevalmisteiden toimituslisenssiin.

Pandemian jälkeen terveydenhuollon tarjonnan evoluutio lisääntyy — paljon enemmän kuin virtuaalihuollon lisääntyminen. Ajatellaan esimerkiksi hajautettua terveydenhuoltoa – kiireellisen hoidon klinikoita, vapaasti seisovia hätäkeskuksia, vähittäisklinikoita. Tutkimukset ovat osoittaneet, että näiden vaihtoehtojen sijoitetun pääoman tuotto (ROIC) on korkeampi kuin perinteisten sairaalajärjestelmien.

Mutta jotta terveydenhuolto voisi tehokkaasti vastata häiriöihin ja pysyä innovaatioiden kärjessä, sen on myös investoitava huippuosaajiin. Novartisin tuore tutkimus osoitti, että 83 prosenttia teknologia-alan ammattilaisista harkitsisi työskentelyä terveydenhuolto- ja lääketeollisuudessa, ja 72 prosenttia harkitsisi sitä todennäköisemmin kuin kuusi kuukautta sitten. Näiden alojen kehittyessä – sekä COVID-19:n että muiden alan voimien seurauksena – johtajat tarvitsevat huippulahjakkuuksia, jotta he voivat tehokkaasti integroida uudet toimitusmallit ja vallata uusia markkinamahdollisuuksia. Ongelmana on, että tänä dynaamisena aikana, jolloin lahjakkuus ei ole koskaan ollut tärkeämpää kuin nyt, innovointia edistävien lahjakkuuksien säilyttäminen ja hankkiminen on luultavasti haastavampaa kuin koskaan aiemmin. Turvatakseen organisaationsa tulevaisuuden johtajat tarvitsevat todistetun, tutkimukseen perustuvan lahjakkuuksien houkuttelustrategian.

Mutta lahjakkuuksien hankkiminen innovoinnin vauhdittamiseksi on vasta alkua. Talenttien säilyttäminen ja kehittäminen ovat yhtä tärkeitä suorituskyvyn ja potilastulosten kannalta. Maalis- ja huhtikuussa menetettiin arviolta 1,4 miljoonaa työpaikkaa terveydenhuollossa — ja pandemian vuoksi vaihtuvuus jatkuu todennäköisesti edelleen, erityisesti sairaanhoitajien ja lääkäreiden keskuudessa.

Terveydenhuoltopalvelujen tarjoajat tarvitsevat enemmän hienostuneisuutta johtamisessa ja johtajuuden kehittämisessä kahdesta syystä:

1. Johtajat ovat keskeisessä asemassa tiimien sitoutumisessa ja pysyvyydessä, joten loistavien johtajien pitäminen ja kehittäminen tukevat poikkeuksellista työsuoritusta.
2. Lääkärit ovat entistä keskeisemmässä johtamis- ja liiketoimintaroolissa, joten lääkäreiden ja hoitotyön johtajien on parannettava kykyään menestyä epävarmuuden vallitessa.

Hyväksykää virtuaalinen terveydenhuolto.

Ei ole yllättävää, että pandemia on kiihdyttänyt virtuaalista terveydenhuoltoa. Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) löysää etälääketiedettä ja HIPAA-ohjeita Medicaren osalta, ja kaupalliset maksajat seuraavat perässä. Presidentti antoi hiljattain toimeenpanomääräyksen joidenkin etälääkäripalvelujen pysyvästä laajentamisesta maaseutualueilla COVID-19-pandemian ulkopuolelle.

Gallup julkaisi hiljattain näkökulmamme virtuaaliseen terveydenhuoltoon American Journal of Managed Care -lehdessä. Vuoden 2019 tutkimuksessa olimme havainneet, että vain 14 prosenttia amerikkalaisista kertoi käyttäneensä telelääketiedettä viimeisen vuoden aikana, ja vain 17 prosenttia kertoi ennakoivansa käyttävänsä sitä vuonna 2020. Maaliskuussa 2020 havaitsimme kuitenkin, että 34 prosenttia amerikkalaisista ilmoitti käyttäneensä telelääketiedettä, ja lähes puolet (46 %) sanoi todennäköisesti käyttävänsä sitä tulevaisuudessa – lähes kolme kertaa enemmän kuin noin kuusi kuukautta aiemmin. Vaikka etälääketieteen käyttöaste on saattanut laskea pandemian alkukuukausien huippulukemista, kun monet palveluntarjoajat palasivat kiireesti takaisin henkilökohtaisiin vastaanottokäynteihin, yleisön toiveet etälääketieteen käytöstä ovat vain jatkaneet kasvuaan: syyskuusta lähtien 50 prosenttia ilmoitti todennäköisesti käyttävänsä sitä tulevaisuudessa.

Koska potilastarpeet ja -odotukset kehittyvät jatkuvasti, sairaaloiden on jatkuvasti seurattava potilasymmärrystä koko hoidon jatkumossa – myös virtuaalisessa tilassa. Huolimatta nykyisestä kiinnostuksesta etälääketiedettä kohtaan, terveydenhuollon tarjonnan tulevaisuus on todennäköisesti monikanavaista — yhdistämällä etälääketiedettä, vähittäisklinikoita, tilaushoitoa ja muuta. Näiden kanavien tehokas integrointi edellyttää myös merkittävää muutosta johtajistossa sekä vankempaa muutoksenhallintaprosessia, jotta voidaan varmistaa, että uutta teknologiaa hyödynnetään optimaalisesti.

Hallitse fuusioita tehokkaasti.

Sairaaloiden M&A-toiminta oli ennätyksellisen vilkasta pandemiaa edeltäneinä vuosina. Vuonna 2019 ilmoitettiin lähes sadasta terveydenhuollon fuusiosta — mutta COVID-19-kriisi on aiheuttanut paineita joillekin näistä kaupoista. Pandemian jälkeen, kun terveydenhuoltoala sopeutuu jatkuviin tappioihin, paine yhdistymisiin saattaa myös kasvaa.

McKinseyn ennen pandemiaa tekemä tutkimus osoitti, että terveydenhuoltojärjestelmillä, joilla oli yli 50 prosentin markkinaosuus, oli 30 prosenttia korkeammat katteet kuin niillä, joiden markkinaosuus oli alle 25 prosenttia. Ja niiden järjestelmien käyttökatteet, jotka investoivat hajautetun hoidon kasvuun, ylittävät kaiken muun epäorgaanisen/M&A-tyyppisen toiminnan – mikä tekee niistä välittömästi houkuttelevampia. Vuoden 2019 sata fuusiota olivat ainutlaatuisia myös siksi, että ostajat eivät keskittyneet hankkimaan ”lisää samaa”, vaan ne etsivät tapoja laajentaa salkkujaan, markkinamahdollisuuksiaan ja palvelutarjontaansa. COVIDin jälkeisessä maailmassa fuusiotulosten maksimointi edellyttää tehostettua innovointia, ja johtajat arvioivat uudelleen perinteisiä fuusiohallintotaktiikoita etsiessään lähestymistapaa, joka edistää tuloksia tässä uudessa ilmapiirissä.

M&A:ssa navigoivien johtajien on esimerkiksi kehitettävä ja sitoutettava hellittämättä lahjakkaita sairaanhoitajia, lääkäreitä, lääkärinjohtajia ja hoitotyön johtajia. Gallupin tutkimus osoittaa, että fuusion aikana johtajilla on elintärkeä rooli – mutta vain 35 prosenttia Yhdysvalloissa on sitoutunut.

M&A:n tulokset eivät ole ainoa asia, joka on vaakalaudalla: Sitoutuminen voi merkitä eroa sen välillä, pystytkö säilyttämään huippuosaajasi vai menetätkö heidät yhdessä yössä näinä hyvin arvaamattomina aikoina. Fuusion jälkeisen integraation aikana suorituskyvyn ja hoidon laadun optimoimiseksi johtajien on asetettava etusijalle terveydenhuollon johtajien, lääkärijohtajien ja hoitotyön johtajien sitouttaminen.

Maksimoi ekosysteemin arvo.

Tänä päivänä terveydenhuoltojärjestelmä on monimutkainen toisiinsa kytkeytyneiden sidosryhmien verkosto. Ja ekosysteemi laajenee — perinteisten toimijoiden, kuten maksajien, palveluntarjoajien, lääkkeiden ja lääkinnällisten laitteiden, ulkopuolelle.

Pandemian jälkeisessä maailmassa ekosysteemi saattaa näyttää hyvin erilaiselta. Esimerkiksi palveluntarjoajat ovat kokeneet merkittävämpää voittojen kasvua — yli 10 % verrattuna muihin perinteisempiin toimijoihin. Nämä palvelumyyjät, joihin kuuluvat kliiniset palvelut ja rahoituspalvelut, kasvavat ensisijaisesti analytiikan, big datan ja digitaalisen transformaation edistymisen ansiosta.

Proaktiivinen yhteistyö tämän uuden ekosysteemin toimijoiden välillä on ratkaisevan tärkeää COVID-19:n toipumisen kannalta. Lisäksi todellinen muutos terveydenhuollossa edellyttää merkittävämpiä yhteyksiä ja synergiaa näiden erilaisten toimijoiden välillä. Tämän ekosysteemin johtajat ovat kaikki sitoutuneet samaan tavoitteeseen – terveydenhuollon muuttamiseen ja saatavuuden parantamiseen – mutta antavat kuitenkin ainutlaatuisia panoksia ja soveltavat toisiaan täydentäviä strategioita.

Jotkut kumppanuudet on tärkeämpää saada kuntoon, kuten maksajien ja palveluntarjoajien synergia. Integroidut terveydenhuollon toimitusjärjestelmät ovat ainutlaatuisessa asemassa maksimoimaan vakuutusten ja terveydenhuollon tarjoamisen välisen synergian. Big datan hyödyntäminen useissa terveydenhuollon kosketuspisteissä on toinen keskeinen mahdollisuus.

Yhteistyön nopeus on tärkeämpää kuin koskaan – esimerkiksi PPE-valmistajien on koordinoitava ennakoivasti sairaaloiden kanssa kriittisten resurssien kehittämiseksi ja käyttöön ottamiseksi. Kiireellisintä on tietenkin rokotteiden kehittäminen ja diagnostisen testauksen kehittäminen – ei ainoastaan COVID-19:n vaan myös tulevien taudinpurkausten varalta. Nämä ”korkean tehtävän” aloitteet edellyttävät erittäin ketterää yhteistyötä terveydenhuoltoalan eri toimijoiden välillä.

Evoluutio – ei vallankumous

Pandemian välittömänä taloudellisena seurauksena miljoonat amerikkalaiset ovat menettäneet työpaikkansa – ja sitä kautta sairausvakuutusetuudet.

Jokaista kohti toipumista on vaikea ja pitkä matka.

Gallup-paneelin tietojen mukaan elämänlaatu romahti huhtikuussa 2020 12 vuoden alimmilleen, ja amerikkalaiset raportoivat vakavasta stressistä ja taloudellisesta huolesta. Ja jo ennen pandemiaa West Healthin ja Gallupin vuoden 2019 alussa tekemä tutkimus osoitti, että 45 prosenttia amerikkalaisista pelkäsi, että suuri terveystapahtuma jättäisi heidät konkurssiin.

Paljon kehutut digitaaliset ja teknologiset edistysaskeleet terveydenhuollossa ovat välttämättömiä, mutta ne eivät voi yksinään ratkaista näitä endeemisiä ongelmia lyhyellä aikavälillä. Edistyminen edellyttää pikemminkin tiivistä yhteistyötä valtion virastojen, yksityisten yritysten ja tutkimuslaitosten johtajien kesken. Näiden johtajien on otettava käyttöön alan jokaisen työntekijän ja toimijan kollektiivinen lahjakkuus, mielikuvitus ja älykkyys.

Yhdistetyn järjestelmän kollektiivisen vaikutuksen maksimointi edellyttää yhtenäistä lähestymistapaa, jolla pyritään parantamaan hoidon laatua ja vähentämään kustannuksia. Tämän lisäksi koko alan johtajien on keskityttävä parantamaan potilaiden kokonaisvaltaista hyvinvointia – fyysisen terveyden lisäksi myös taloudellista, emotionaalista ja yhteiskunnallista hyvinvointia.

Johtajien on suunnattava katseensa yhteistyöhön ja eri alojen väliseen synergiaan. Tulevaisuuden terveydenhuollon johtajien on todellakin oltava rajattomia ja tunnustettava ja arvostettava kaikkien terveydenhuollon toimijoiden keskinäistä riippuvuutta. Terveydenhuollon tulevaisuus Yhdysvalloissa riippuu siitä.