Instytut Medycyny (IOM) szacuje, że średnio hospitalizowani pacjenci są narażeni na co najmniej jeden błąd lekowy dziennie. Systemy bezpieczeństwa pacjentów i jakości usług zostały opracowane w celu stworzenia barier dla błędów medycznych. Jedną z metod redukcji błędów jest ciągłe doskonalenie procesów poprzez nieustanną redukcję odpadów, a jej początki sięgają japońskiego przemysłu samochodowego. System Produkcyjny Toyoty (TPS) był w stanie zwiększyć niezawodność i obniżyć koszty. Producenci i naukowcy udali się do Japonii, aby poznać szereg koncepcji, które później nazwano lean. Podejście Lean, oparte na koncepcjach Toyoty, odnosi się do całkowitej eliminacji marnotrawstwa (zwanego „muda”), poprzez skupienie się na technikach doskonalenia i kontroli przepływu. Proces lub działanie jest uważane za przynoszące wartość dodaną, jeśli jest zgodne z interesami klientów, którzy są uważani za ostatecznych sędziów firmy. W przypadku usług opieki zdrowotnej, pacjent poszukuje lekarstwa lub uśmierzenia bólu i to właśnie definiuje wartość w opiece zdrowotnej. Jeśli chodzi o zastosowanie Lean Thinking w opiece zdrowotnej, niniejszy artykuł ma na celu analizę międzynarodowych badań w tym zakresie, omawiając wyzwania i czynniki sukcesu podczas jego stosowania, w celu ukierunkowania przyszłych wdrożeń w opiece zdrowotnej. Badania zostały uporządkowane w ramach następujących tematów: 'Wdrożenie Lean Healthcare i Zasady Toyoty’; 'Doświadczenia w szpitalach na całym świecie’ oraz 'Wyzwania we wdrożeniu: pokonywanie barier’. Wśród badań odnotowano wiele pozytywnych rezultatów, ale tylko nielicznym udało się wdrożyć zasady Lean na poziomie organizacyjnym. Dlatego w niniejszym artykule stwierdzono, że aby zapewnić światowej klasy opiekę zdrowotną w obliczu ograniczonych zasobów i większego zapotrzebowania, należy stworzyć długoterminową wizję i światowej klasy przywództwo, aby podtrzymać inicjatywę i wprowadzić Lean do DNA organizacji opieki zdrowotnej.