Według Carla Sagana, w jego książce z 1997 roku, Świat nawiedzony przez demony: Science as a Candle in the Dark, istnieją pytania naiwne, pytania nużące, pytania źle sformułowane, pytania postawione po nieadekwatnej samokrytyce. Ale każde pytanie jest wołaniem o zrozumienie świata. Nie ma czegoś takiego jak głupie pytanie.”

W naszym wcześniejszym blogu (zobacz Adaptacja: Dlaczego nie teraz, po prostu zrób to!) opisaliśmy, jak jeden z wieloletnich projektów Development Food Assistance Project zatytułowany United in Building and Advancing Life Expectations (UBALE) znajdował sposoby, przy wsparciu USAID/Food for Peace (USAID/FFP), na wdrożenie pojęcia „adaptacji”. We współpracy z partnerami wdrażającymi, Save the Children, CARE i CADECOM, Catholic Relief Services (CRS) ma na celu dostarczenie wsparcia dla 250 000 gospodarstw domowych walczących o utrzymanie swoich środków do życia w regionie Malawi, w którym występuje największy brak bezpieczeństwa żywnościowego.

Zadawanie pytań: podstawowa umiejętność

Zadawanie pytań i poszukiwanie odpowiedzi jest kluczowe dla uczenia się, odpowiedzialności i wysokiej wydajności. Wydaje nam się – dzięki naszej pracy z UBALE nad myśleniem ewaluacyjnym – że zadawanie przemyślanych pytań jest podstawową umiejętnością, która jest wymagana od każdego zaangażowanego w CLA.

Są trzy elementy, które wydają się warte uwagi (prawdopodobnie jest ich o wiele więcej, ale na razie wystarczą trzy!):

1. Poczucie bezpieczeństwa na tyle, by móc się wypowiadać i zadawać pytania
2. Rozwijanie i podtrzymywanie nawyku zadawania pytań z szacunkiem
3. Zapewnienie istnienia procesów pozwalających na rozwiązywanie pytań

W tym blogu zajmiemy się pierwszymi dwoma elementami; w powiązanym blogu Adam Yahyaoui i Mona Lisa Bandawe opiszą proces, który UBALE niedawno podjęło, aby dopracować i spakować kilka krytycznych pytań edukacyjnych, które zostaną rozwinięte w ciągu tego roku.

It’s okay to ask questions

Evaluative Thinking: Myślenie krytyczne stosowane w kontekście
monitorowania, ewaluacji, odpowiedzialności i uczenia się

Jako jednostki, czasami czujemy, że jeśli zadajemy pytania, nasz przełożony, koledzy i rówieśnicy mogą uznać nas za negatywnych lub natrętnych lub, co gorsza, ignorantów lub niekompetentnych. To powstrzymuje nas przed zgłaszaniem obaw dotyczących wydajności naszego programu lub przed pozwoleniem sobie na posiadanie opinii innej niż opinia większości. Bądźmy szczerzy: po prostu łatwiej jest nie „kołysać łodzią”.

To wyzwanie nie jest ograniczone do konkretnego projektu lub programu, kraju, regionu lub kultury, ani do żadnego środowiska pracy, czy to rządowego, non-profit czy sektora prywatnego. Nie jest to nawet nowy problem: według Kofi Kisse Dompere, istnieje tradycyjna afrykańska myśl sugerująca, że „Nikt nie jest pozbawiony wiedzy z wyjątkiem tego, kto nie zadaje pytań.”

Więc, zbyt często tak zwane środowisko sprzyjające tym, którzy chcą zadawać pytania, może być dla nich nie do zniesienia lub, co najmniej, nie jest bardzo wspierające. W swoim doskonałym filmie TEDx, profesor Amy Edmondson, otwiera się trzema winietami ilustrującymi różne scenariusze, w których pragnienie jednostki, aby nie wyjść na głupią, przezwyciężyło potrzebę zadania pytania. Sugeruje, że może to mieć znaczenie, ponieważ „pozbawia nas i naszych kolegów małych momentów nauki”. Proponuje trzy rzeczy, które mogą pomóc w budowaniu „psychologicznie bezpiecznego” klimatu w biurze:

1. Opraw pracę jako okazję do nauki, a nie tylko czynność do wykonania. W złożonym środowisku, takim jak to, w którym działa UBALE, jest wiele interwencji, w przypadku których nie da się z góry przewidzieć ani wyniku, ani niezamierzonych konsekwencji, dobrych czy złych, a przynajmniej nie ma co do tego całkowitej pewności. To właśnie ta niepewność i systemowy charakter sytuacji uzasadniają postrzeganie każdego działania jako wydarzenia edukacyjnego. Według słów Edmondsona „stwarza to przesłanki do zabierania głosu.”
2. Przyznaj się do własnych niedociągnięć, bo z pewnością nie możesz mieć monopolu na mądrość! Nie możesz wiedzieć wszystkiego z góry, coś ci umknie, zwłaszcza gdy działasz w złożonym otoczeniu, gdzie jest tak wiele ruchomych części. Dlatego, aby zadanie lub działanie zostało wykonane na wysokim poziomie, potrzebujesz pomocy swoich kolegów i partnerów. To „stwarza większe poczucie bezpieczeństwa przy wypowiadaniu się”, jak twierdzi Edmondson.
3. Zachęcaj do zadawania wielu pytań, samemu to modelując i zachęcając innych w podobny sposób. To sprawia, że pracownicy muszą koniecznie zabierać głos.

Rozwijanie nawyku „pytań”

Choć jest to element krytyczny, zapewnienie, że środowisko pracy jest „psychologicznie bezpieczne”, samo w sobie jest niewystarczające do osiągnięcia wysokiej jakości CLA. Równie ważne jest, aby pracownicy wiedzieli, jak i kiedy zadawać pytania w sposób pełen szacunku.

Załóżmy, że menedżerowie wyższego szczebla „wkupili się” w znaczenie bezpieczeństwa psychologicznego i zaczynają zadawać dużo pytań; ich celem jest zachęcenie swoich kolegów i podwładnych do pójścia w ich ślady. Może to jednak nie przychodzić naturalnie lub łatwo osobom, których zachowanie chcą zmienić. Wśród naszych zasobów dotyczących myślenia ewaluatywnego proponujemy rodzaje pytań, które pomagają rozpoznać, kiedy ma miejsce myślenie ewaluatywne i uczenie się:

• Dlaczego zakładamy, że X? Jakie mamy na to dowody?
• Jakie rozumowanie kryje się za sposobem, w jaki robimy Y? Dlaczego nie osiągamy Y zgodnie z oczekiwaniami?
• Których interesariuszy powinniśmy skonsultować, aby uzyskać różne punkty widzenia na X? i tak dalej.

W początkowej części naszej pracy nad wzmocnieniem potencjału z UBALE sporo czasu poświęcono temu tematowi, zarówno na generowanie pytań, jak i na praktykę ich zadawania. Widać było, że niektórym kolegom łatwiej jest nabyć i zastosować tę umiejętność, jednak z czasem i praktyką pracownicy UBALE pokazali, że każdy ma zdolność do zadawania pytań, które przyczyniają się do lepszego uczenia się o projekcie. Naszym zamiarem wdrożeniowym powinno być sprawienie, by stało się to nawykiem!

Planujemy przetestować kilka pomysłów wynikających z naszej ostatniej pracy z UBALE, aby zaszczepić nawyk zadawania pytań, szczególnie wśród pracowników terenowych:

• Praca z personelem nad stworzeniem przenośnych 'flash cards’, z których każda zawiera pytanie, które może odblokować nową linię dociekań, oraz
• Wprowadzenie większej intencjonalności i bycia bardziej systematycznym poprzez opracowanie list kontrolnych lub list podpowiedzi do pytań, które pomogą pracownikom uniknąć nieświadomych ślepych punktów w trakcie rozwijania nawyku 'zadawania pytań’

Trzy kluczowe lekcje CLA

• Zadawanie pytań wiąże się ze zmianą organizacyjną. Z CLA jest inaczej, a przynajmniej powinno być inaczej. Przyjęcie podejścia CLA oznacza, że organizacja chce się stać prawdziwą organizacją uczącą się, w której procesy zadawania i omawiania pytań są wbudowane we wszystkie działania. Wymaga to odpowiedniego rodzaju warunków sprzyjających.
• Zadawanie pytań jest krytyczne dla CLA. Fizyk, laureat nagrody Nobla, Richard Feynman, napisał: „Wolałbym mieć pytania, na które nie można odpowiedzieć, niż odpowiedzi, których nie można zakwestionować”. Jeśli dane z monitoringu wydają się sugerować pewne rozbieżności między oczekiwanymi a rzeczywistymi osiągnięciami, ważne jest, aby zapytać dlaczego i jakie są tego implikacje dla działań projektowych. Wymaga to zadawania pytań, aby pogłębić zrozumienie tego, co się dzieje, oraz otwartości na dostosowanie wcześniejszego myślenia. Wymaga to odpowiednich procesów i narzędzi.
• Zadawanie pytań wymaga określonego rodzaju personelu. CLA wymaga pracowników, którzy, jak mówią David Garvin i Amy Edmondson, „mają wystarczająco twarde umysły, aby brutalnie konfrontować fakty; aby mówić wprost o tym, co działa, a co nie działa. Chodzi o to, by być prostolinijnym”. Musi to być prowadzone w sposób, który szanuje innych ludzi i ich perspektywę. Wymaga to nowych umiejętności personelu.

F

.