Dwa z najczęściej używanych narzędzi w planowaniu harmonogramu projektu to „Technika oceny i przeglądu projektu (lub programu)” (PERT) oraz „Metoda ścieżki krytycznej” (CPM).

Ale jakie są między nimi różnice?

PERT został opracowany jako technika planowania harmonogramu projektu w latach pięćdziesiątych XX wieku dla Biura Projektów Specjalnych Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych, natomiast CPM został opracowany mniej więcej w tym samym czasie przez Morgana R. Walkera i Jamesa E. Kelly’ego dla firmy DuPont. Obie metody są wykorzystywane do określenia minimalnego czasu potrzebnego do ukończenia projektu poprzez rozważenie wszystkich współzależnych działań projektowych, które tworzą najdłuższą ścieżkę lub czas trwania.

Naprawdę istnieją tylko dwie podstawowe różnice pomiędzy PERT i CPM, a są to:

• PERT stosuje diagram sieci „Activity-on-Arrow”, podczas gdy CPM stosuje diagram sieci „Activity-on-Node”. Activity-on-Arrow oznacza, że diagram sieciowy przedstawia każde zdarzenie w kamieniu milowym jako węzeł i pokazuje informacje o aktywności na strzałkach łączących każde zdarzenie w kamieniu milowym. Activity-on-Node pokazuje informacje o aktywności jako węzeł i łączy jedną aktywność z następną, a nie łączy jeden kamień milowy z następnym. Różnice pomiędzy tymi dwoma schematami są przedstawione poniżej.

• Druga, ważniejsza różnica polega na tym, że tradycyjny CPM stosuje pojedynczy szacunek czasu trwania i kosztu dla każdej czynności, podczas gdy tradycyjny PERT stosuje 3-punktowy średni ważony szacunek czasu trwania (optymistyczny, najbardziej prawdopodobny i pesymistyczny) dla każdej czynności i nie bierze pod uwagę kosztu. Średni ważony czas trwania PERT jest obliczany w następujący sposób:

Te = (To + 4×Tm + Tp) ÷ 6 gdzie:

Te = Oczekiwany czas trwania

To = Optymistyczny czas trwania

Tm = Najbardziej prawdopodobny czas trwania

Tp = Pesymistyczny czas trwania

W dzisiejszych czasach CPM i PERT zostały w dużej mierze wchłonięte w jedną wspólną technikę, która stosuje preferowany model schematyczny CPM „Activity-on-Node” i wykorzystuje 3-punktowe obliczanie średniego ważonego czasu trwania PERT.

Zarówno PERT jak i CPM opierają się na analizie czterech podstawowych komponentów harmonogramu, którymi są:

1. Lista wszystkich działań wymaganych do ukończenia projektu
2. Przewidywany czas, jaki każde działanie zajmie
3. Zależności pomiędzy każdym działaniem
4. Logiczne punkty początkowe i końcowe dla każdego zestawu działań

Analiza ścieżki krytycznej:

Ścieżka krytyczna w dowolnym projekcie to najdłuższa ścieżka współzależnych działań wymaganych do osiągnięcia logicznego punktu końcowego. Analiza ścieżki krytycznej bierze pod uwagę najwcześniejszy i najpóźniejszy czas, w którym każda czynność może się rozpocząć i zakończyć bez wydłużenia projektu. W ten sposób analiza określa, które działania są „krytyczne” dla harmonogramu projektu, w tym, że wszystkie krytyczne działania znajdują się na najdłuższej ścieżce od początku do końca projektu, a tym samym określają minimalny całkowity czas trwania projektu.

Działania, które mogą być opóźnione lub przedłużone poza ich planowany czas trwania, bez przedłużania całkowitego czasu trwania projektu są uważane za niekrytyczne działania, które mają „pływalność” (znany również jako „luz”). Działanie, które może być opóźnione lub przedłużone bez powodowania opóźnień w kolejnych działaniach jest określane jako „free float”, a działanie, które może być opóźnione lub przedłużone bez powodowania opóźnień w całym projekcie jest określane jako „total float”.

Wartość total float dostępna dla każdego działania jest obliczana na jeden z dwóch sposobów: Albo przez odjęcie najwcześniejszej daty rozpoczęcia od najpóźniejszej daty rozpoczęcia, albo przez odjęcie najwcześniejszej daty zakończenia od najpóźniejszej daty zakończenia danej czynności. Obydwie metody dadzą ten sam wynik, którym będzie ilość czasu, o którą można opóźnić czynność bez wpływu na ostatnią datę zakończenia każdej następnej czynności.

Ilość wolnego przepływu dostępnego dla każdej czynności jest obliczana przez odjęcie najwcześniejszej daty zakończenia czynności od najwcześniejszej daty rozpoczęcia najbliższej bezpośrednio następującej czynności. Jest to ilość czasu, o którą można opóźnić czynność bez wpływu na najwcześniejszą datę rozpoczęcia kolejnych czynności. Kiedy czynność ma zerową całkowitą płynność, będzie miała również zerową płynność swobodną.

Analiza ścieżki krytycznej jest również używana do obliczania „oporu” na projekcie. Innymi słowy, kwota, o jaką czas trwania projektu jest wydłużony przez każdą czynność ścieżki krytycznej. Opór obliczany jest poprzez porównanie czasu trwania czynności ścieżki krytycznej z każdą ilością całkowitego czasu trwania wszystkich innych równoległych czynności. Jeśli czynność ścieżki krytycznej nie ma żadnych innych równoległych czynności, jej opór jest równy jej czasowi trwania. Jeśli aktywność ścieżki krytycznej ma inne aktywności równoległe, jej opór jest równy temu, który z nich jest mniejszy: jej czas trwania lub całkowite opływanie równoległej aktywności z najmniejszą ilością całkowitego opływania.

Ryzyko harmonogramu:

Harmonogram jest jednym z czynników wpływających na projekt, który jest najbardziej podatny na ryzyko. Dzieje się tak dlatego, że harmonogramy składają się z wielu współzależnych działań, z których każde zazwyczaj zawiera wiele niewiadomych.

Rozważmy na przykład jedno z pierwszych działań związanych z budową budynku, jakim jest wykopanie i przygotowanie terenu. Jest to stosunkowo prosty proces, ale zależy od wielu czynników, aby został zakończony zgodnie z planowanym harmonogramem projektu. Należą do nich:

• Upewnienie się, że wymagane maszyny, materiały, media i inne zasoby są dostępne do użycia w planowanym terminie rozpoczęcia i pozostaną takie przez cały czas trwania działania.
• Upewnienie się, że wymagane maszyny, materiały, media i inne zasoby pozostaną sprawne przez cały czas trwania działania.
• Upewnienie się, że wszystkie pozwolenia na budowę są na miejscu i ważne przez cały czas trwania działania.
• Upewnienie się, że maszyny, narzędzia i sprzęt poradzą sobie z warunkami panującymi w miejscu wykonywania zadania.
• Zapewnienie, że nieoczekiwana pogoda nie ma wpływu na postęp prac.
• Zapewnienie, że nieoczekiwane problemy związane z pracą nie mają wpływu na postęp prac.
• Zapewnienie, że nieoczekiwane problemy związane z bezpieczeństwem zdrowotnym & nie mają wpływu na postęp prac.
• Zapewnienie, że nieoczekiwane problemy związane z bezpieczeństwem nie mają wpływu na postęp prac.
• Zapewnienie, że nieoczekiwane kwestie regulacyjne nie wpływają na postęp prac.

Większość firm budowlanych jest dobrze zorientowana w zarządzaniu tego typu ryzykami i będzie je planować jako rzecz oczywistą. Chodzi tu jedynie o podkreślenie liczby czynników ryzyka i związanej z nimi niepewności, związanych nawet z najbardziej podstawowymi działaniami projektowymi. Dodaj do tego liczbę różnych działań wymaganych do ukończenia typowego projektu, wraz z ich wszystkimi wzajemnymi zależnościami, a poziom niepewności w harmonogramie projektu może rosnąć wykładniczo.

Jednym z możliwych rozwiązań maksymalizacji solidności harmonogramu jest włączenie bufora bezpieczeństwa do harmonogramu bazowego, aby wchłonąć wszelkie przewidywane zakłócenia. Nazywa się to proaktywnym planowaniem. Jednak czysto proaktywne planowanie nie jest realistyczną opcją. Włączenie wystarczającego bezpieczeństwa do harmonogramu bazowego, który pozwala na każde możliwe zakłócenie, bez wątpienia doprowadziłoby do powstania niedopuszczalnie długiego harmonogramu. Drugie podejście, określane mianem harmonogramowania reaktywnego, polega na zdefiniowaniu procedury reagowania na szereg zakłóceń, które nie mogą być zaabsorbowane przez harmonogram bazowy.

W sercu ryzyka związanego z harmonogramem znajduje się ścieżka krytyczna, ponieważ jest to najdłuższa ścieżka działań, która określa minimalny czas trwania projektu i zawiera najmniejszą ilość całkowitego float. Każde opóźnienie w działaniach na ścieżce krytycznej, które mają zerowy całkowity float, opóźni ogólny harmonogram projektu. Dlatego kluczowe jest, aby chronić ścieżkę krytyczną tak bardzo, jak to możliwe, a najbardziej skutecznym sposobem, aby to zrobić, jest zapewnienie, że planowany czas trwania każdej działalności jest tak dokładny i solidny, jak to tylko możliwe.

Aby uzyskać więcej informacji na temat naszych usług i oprogramowania do zarządzania ryzykiem projektowym, lub jeśli po prostu chcesz wyrazić własne poglądy na ten temat, prosimy o kontakt za pośrednictwem naszej strony „Kontakt”.