A U.O sistema de saúde dos EUA está em estado de emergência.

Os dados do Gallup 2020 mostram que apenas 19% dos americanos estão “muito satisfeitos” com a qualidade dos cuidados médicos nos EUA, um número que se manteve em grande parte constante nas últimas duas décadas.

E, em comparação com outros países desenvolvidos, os EUA são os que apresentam a maior taxa de incidência de doenças crônicas, a menor taxa de acesso à assistência e a menor taxa de qualidade do sistema de saúde – apesar dos gastos anuais com a saúde nacional de US$ 3,6 trilhões (US$ 11.172 por pessoa).

Estes problemas tornam as estratégias de recuperação pós-CVID ainda mais críticas. Para se recuperar financeiramente, os líderes de saúde devem se unir, colaborar com líderes de outros setores e reavaliar as práticas tradicionais.

Não há dúvida de que os líderes de saúde responderam heroicamente à pandemia da COVID-19, com muitos usando esta dolorosa oportunidade para abraçar novos aprendizados e se preparar para a próxima crise inevitável.

Por exemplo, a COVID-19 acelerou mudanças muito necessárias, como a transformação digital e tecnológica que muitas organizações de saúde estavam tentando realizar antes da crise.

Mas os líderes de saúde ainda se encontram em uma posição precária devido à considerável perda de receita. A Associação Hospitalar Americana prevê que a pressão financeira sobre hospitais e sistemas de saúde devido ao menor volume de pacientes “continuará pelo menos até o final de 2020” – uma perda total provável de US$ 323 bilhões em 2020.

Gallup tem conduzido pesquisas no campo da saúde por décadas, incluindo pouco antes e durante a pandemia. Uma recente revisão dessa pesquisa revelou cinco forças que são fundamentais para a sobrevivência de qualquer organização de saúde — através da crise atual e além dela.

Cuidados baseados em valores Reimagine.

As organizações de cuidados responsáveis (ACOs) têm investido significativamente em cuidados baseados em valores nos últimos anos. É importante proteger e até mesmo aumentar a participação neste programa vital. Mas as organizações de saúde comprometidas com cuidados baseados em valor devem saber que alcançar resultados chave no futuro exigirá uma mudança do pensamento convencional e das formas de trabalho herdadas.

Para começar, os sistemas de saúde precisam melhorar a colaboração entre pagador e provedor e afinar as medidas baseadas em valor. Mas para otimizar os cuidados baseados em valores, os hospitais também precisam aguçar seus esforços na construção de agilidade organizacional — em tudo, desde processos a mentalidades compartilhadas.

Os cuidados baseados em valores não podem mais ser separados do objetivo quádruplo; ao contrário, devem impulsionar as experiências dos pacientes, a saúde da população, a redução de custos e o cuidado com o cuidador.

O objetivo dos líderes de recuperar as receitas perdidas pode criar um foco excessivo na redução de custos. Isto pode causar sérios transtornos aos funcionários e pacientes. Os melhores hospitais continuarão a priorizar uma estratégia integrada que promova o quadruplo objetivo através da revisão constante e melhoria das experiências do paciente e dos funcionários.

Preparar para ser constantemente interrompido.

COVID-19 acelerou a lenta jornada de transformação digital da indústria da saúde.

Antes da pandemia, os fatores tecnológicos e macroeconômicos estavam remodelando constantemente o sistema de saúde, desde o aumento do interesse do capital de risco em tecnologia de saúde até organizações como a Amazon adquirir uma licença de fornecimento de medicamentos farmacêuticos.

Pós-pandemia, a evolução da prestação de cuidados de saúde irá aumentar – muito além do aumento da saúde virtual. Considere, por exemplo, os cuidados de saúde distribuídos – clínicas de atendimento de urgência, instalações de emergência independentes, clínicas de varejo. Pesquisas demonstraram um retorno maior do capital investido (ROIC) para essas alternativas em comparação com os sistemas hospitalares convencionais.

Mas para lidar efetivamente com a interrupção e permanecer na vanguarda da inovação, a saúde também deve investir em talentos de ponta. Pesquisas recentes da Novartis mostraram que 83% dos profissionais de tecnologia considerariam trabalhar nas indústrias farmacêutica e de saúde, sendo 72% mais provável que o considerassem em comparação com seis meses atrás. À medida que estas indústrias evoluem – tanto como consequência da COVID-19 como de outras forças da indústria – os líderes precisam de talento de topo para integrar eficazmente novos modelos de prestação e captar novas oportunidades de mercado. O problema é que, numa época dinâmica em que o talento nunca foi tão crucial, reter e adquirir talentos que impulsionam a inovação é, sem dúvida, mais desafiador do que nunca. Para garantir o futuro de sua organização, os líderes precisam de uma estratégia comprovada de atração de talentos baseada em pesquisa.

Mas adquirir o talento para acelerar a inovação é apenas o começo. A retenção e o desenvolvimento de talentos são igualmente importantes para o desempenho e para os resultados dos pacientes. Estima-se que 1,4 milhões de empregos na área da saúde foram perdidos em março e abril – e é provável que haja mais rotatividade devido à pandemia, especialmente entre RNs e médicos.

Provedores de saúde precisam de maior sofisticação na gestão e desenvolvimento de liderança por duas razões:

1. Os gerentes são centrais para o engajamento e retenção da equipe, de modo que reter e desenvolver grandes gerentes apóia o desempenho excepcional do local de trabalho.
2. Com os médicos desempenhando um papel mais central de liderança e negócios, médicos e líderes de enfermagem devem aumentar sua capacidade de prosperar na incerteza.

Embrace saúde virtual.

Não é surpreendente que a pandemia tenha aumentado a saúde virtual. Os Centros de Medicare & Serviços Medicaid (CMS) afrouxaram a telesaúde e as diretrizes HIPAA para Medicare, e os pagadores comerciais estão seguindo o exemplo. O presidente recentemente emitiu uma ordem executiva para expandir permanentemente alguns serviços de telesaúde em áreas rurais além da pandemia de COVID-19.

Gallup publicou recentemente nossa perspectiva sobre saúde virtual no American Journal of Managed Care. Em uma pesquisa de 2019, descobrimos que apenas 14% dos americanos disseram ter usado telemedicina no ano passado, e apenas 17% disseram ter previsto usá-la em 2020. Mas em março de 2020, descobrimos que 34% dos americanos informaram ter usado telemedicina, e quase metade (46%) disse que provavelmente a usariam no futuro – quase três vezes mais do que aproximadamente seis meses antes. E embora as taxas de uso da telemedicina possam ter diminuído de seus picos nos primeiros meses da pandemia, já que muitos provedores se apressaram a voltar às visitas presenciais, o desejo público pela telemedicina continuou a crescer, com 50% dizendo que é provável que a usem no futuro a partir de setembro.

Porque as necessidades e expectativas dos pacientes evoluirão continuamente, os hospitais precisam constantemente rastrear as percepções dos pacientes através da continuidade dos cuidados – incluindo o espaço virtual. Apesar do interesse atual na telesaúde, é provável que o futuro da prestação de cuidados de saúde seja omnichannel – combinando telemedicina, clínicas de varejo, cuidados on-demand e muito mais. A integração eficaz desses canais também exigirá uma mudança significativa na liderança, bem como um processo mais robusto de gerenciamento de mudanças para garantir que a nova tecnologia seja utilizada de forma otimizada.

Gerenciar fusões de forma eficaz.

Hospital M&A atividade estava em alta nos anos que antecederam a pandemia. Em 2019, quase 100 fusões de saúde foram anunciadas – mas a crise da COVID-19 colocou pressão em alguns desses negócios. Pós-pandemia, como a indústria da saúde chega a termos com perdas sustentadas, também pode haver uma pressão mais significativa para consolidar.

McKinsey pesquisa realizada antes da pandemia mostrou que os sistemas de saúde com mais de 50% da participação de mercado tinham margens 30% maiores do que aqueles com menos de 25% de participação de mercado. E as margens operacionais dos sistemas que estão investindo no crescimento em ambientes de cuidados distribuídos superam todas as outras atividades inorgânicas/M&A-type – tornando-as imediatamente mais atraentes. As centenas de fusões em 2019 também foram únicas porque os compradores não estavam focados em obter “mais do mesmo”; ao contrário, eles estavam procurando maneiras de expandir seus portfólios, oportunidades de mercado e ofertas de serviços. Em um mundo pós-COVID, a maximização dos resultados das fusões exigirá maior inovação, com os líderes reavaliando as táticas de gerenciamento de fusões legadas na busca de uma abordagem que impulsionará os resultados neste novo clima.

Por exemplo, os líderes que navegam M&A devem incessantemente desenvolver e engajar RNs talentosos, médicos, líderes médicos e gerentes de enfermagem. A pesquisa Gallup mostra que durante uma fusão, os gerentes desempenham um papel vital – mas apenas 35% nos EUA estão engajados.

M&Um resultado não é a única coisa em jogo: O engajamento pode significar a diferença entre reter seu melhor talento ou perdê-lo da noite para o dia nestes tempos altamente imprevisíveis. Durante a integração pós-fusão, para otimizar o desempenho e a qualidade do atendimento, os líderes devem priorizar o engajamento dos gerentes de saúde, líderes médicos e gerentes de enfermagem.

Maximizar o valor do ecossistema.

O sistema de saúde hoje é uma complexa teia de partes interessadas interconectadas. E o ecossistema está se expandindo – além dos atores tradicionais, como pagadores, provedores, farmacêuticos e dispositivos médicos.

No mundo pós-pandêmico, o ecossistema pode parecer muito diferente. Por exemplo, os fornecedores de serviços têm tido um crescimento de lucro mais significativo – superior a 10% em comparação com outros players mais tradicionais. Estes fornecedores de serviços, que incluem serviços clínicos e serviços financeiros, estão crescendo principalmente devido aos avanços na análise, grandes dados e transformação digital.

A colaboração proativa entre os participantes neste novo ecossistema será fundamental para a recuperação da COVID-19. Além disso, a transformação real na saúde requer ligações e sinergia mais significativas entre estes diversos atores. Os líderes deste ecossistema estão todos comprometidos com o mesmo objetivo – transformar os cuidados de saúde e melhorar a acessibilidade – mas fazem contribuições únicas e aplicam estratégias complementares.

Algumas parcerias são mais importantes para se acertar, como a sinergia entre pagador e provedor. Os sistemas integrados de prestação de cuidados de saúde estão posicionados de forma única para maximizar a sinergia entre seguro e prestação de cuidados de saúde. Alavancar grandes dados em vários pontos de contato de saúde é outra oportunidade chave.

Mais do que nunca, a velocidade da colaboração é vital – por exemplo, os fabricantes de EPIs precisam coordenar proativamente com os hospitais para desenvolver e implantar recursos críticos. O mais urgente, é claro, é o desenvolvimento de vacinas e avanços nos testes de diagnóstico – não apenas para a COVID-19, mas também para futuros surtos. Essas iniciativas de “alta missão” exigem níveis extremos de colaboração ágil entre diversos atores do setor de saúde.

An Evolution — Not a Revolution

Como resultado econômico direto da pandemia, milhões de americanos perderam seus empregos – e, por sua vez, os benefícios do seguro saúde.

Para todos, a jornada em direção à recuperação será árdua e prolongada.

A classificação de vida caiu para um mínimo de 12 anos em abril de 2020, de acordo com dados do Painel Gallup, com os americanos relatando severo estresse e preocupação financeira. E mesmo antes da pandemia, uma pesquisa da West Health-Gallup no início de 2019 revelou que 45% dos americanos temiam que um grande evento de saúde os deixasse falidos.

Os avanços digitais e tecnológicos muito discutidos na área da saúde são necessários, mas não podem resolver sozinhos essas questões endêmicas a curto prazo. Ao contrário, o progresso requer intensa colaboração entre líderes de agências governamentais, empresas privadas e institutos de pesquisa. Esses líderes devem engajar o talento coletivo, a imaginação e o intelecto de cada funcionário e jogador do setor.

Maximizar o impacto coletivo do sistema combinado exigirá uma abordagem unificada com o objetivo de melhorar a qualidade dos cuidados e reduzir os custos. Além disso, os líderes do setor devem se concentrar em melhorar o bem-estar holístico dos pacientes – indo além da saúde física para melhorar o bem-estar financeiro, emocional e social.

Os líderes precisam fixar seu olhar na colaboração e na sinergia intersetorial. De fato, os líderes da saúde do futuro devem ser sem fronteiras e reconhecer e apreciar a interdependência de todos os atores da saúde. O futuro da saúde nos EUA depende disso.