As equipes de sucesso do cliente surgem da necessidade de fornecer orientações de alto nível aos seus clientes mais valiosos – sem perturbar suas equipes de vendas e suporte.
Nos primeiros anos da Intercom, não era incomum encontrar um representante de suporte ligado a um negócio ou solicitado para ajudar com o onboarding. Com apenas nossa equipe de suporte disponível como especialistas em produtos, nossos representantes de vendas dependiam muito deles, e qualquer que fosse o conhecimento do produto que os representantes já tinham, para solucionar problemas dos clientes.
“Nossos clientes precisavam de uma equipe dedicada – uma que pudesse pular em chamadas, ajudar na implementação e gastar tempo com problemas complexos”
Mas como continuamos a trazer mais e maiores clientes, pressionamos a capacidade de nossos representantes de vendas e suporte para acompanhar a demanda por seu tempo e experiência. Nossos clientes corporativos esperavam luvas brancas e treinamento contínuo que, embora cruciais para o sucesso deles e de nossos negócios, tiraram os colegas de equipe de seus principais trabalhos.
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O que nós e nossa base de clientes precisávamos era de uma equipe dedicada – uma que pudesse pular nas chamadas, ajudar na implementação e gastar tempo com problemas complexos. Nos últimos anos, nós escalamos este grupo inicial para mais de 10 pessoas globalmente e ao longo do caminho, eu aprendi muito sobre o que é preciso para construir uma equipe de sucesso de alto desempenho do cliente.
De suporte em esteróides a parceiros estratégicos
Quando formamos nossa equipe de sucesso do cliente, nós nos reportamos à organização de suporte ao cliente. Em muitos aspectos, esta foi uma evolução natural do papel crítico que os nossos representantes de suporte tinham desempenhado nos nossos primeiros negócios de vendas. Também refletiu a motivação inicial por trás da criação do sucesso do cliente – para descarregar pedidos de suporte.
Mas como aprendemos rapidamente, havia desvantagens em ser visto como “suporte a esteróides”. Tínhamos uma relação muito transacional com a equipe de vendas, onde os representantes vinham até nós com pedidos pontuais. Um pedido comum era assim: “Um cliente tem perguntas sobre este recurso. Você pode ajudar?” Estávamos trabalhando através de uma fila de perguntas sem um plano abrangente no lugar.
Isso nos levou a uma situação em que não éramos totalmente confiáveis pelos clientes e não podíamos impactar significativamente seu sucesso, o que levou a uma agitação e a uma experiência diminuída do cliente. Ao invés de responder algumas perguntas aqui e ali, precisávamos estar ajudando os clientes a desenvolver sua estratégia de longo prazo para usar a Intercom. Em termos simples, não estávamos cumprindo a promessa de nossa equipe, e a retenção de nossos clientes foi prejudicada como resultado. Para cumprir essa promessa, precisávamos repensar como trabalhávamos.
Pôr-nos mais perto dos nossos clientes mais importantes
Percebemos que tínhamos que nos aproximar dos nossos clientes e, no nosso caso, da nossa equipe de vendas. Nossa equipe de vendas é responsável tanto por conquistar novos clientes quanto por fazê-los crescer com o tempo. Se quiséssemos maximizar o valor para nossos clientes, então precisávamos estar lá a cada passo do caminho.
“Como os clientes poderiam realmente confiar em nós para destravar valor para eles se há uma cota pairando sobre nossas cabeças?”
Acabamos por decidir entrar para a organização de vendas, nos posicionando como parceiros estratégicos para nossos gerentes de conta e gerentes de relacionamento. Hoje trabalhamos em conjunto com nossos representantes de vendas para ajudar nossos clientes mais importantes a implementar a Intercom de forma que resolvam seus problemas comerciais de forma significativa. Nós supervisionamos o onboarding, conduzimos revisões de contas, realizamos treinamentos de produtos e implantamos estratégias de longo prazo para o sucesso do cliente.
O diferencial chave entre nós e nossos equivalentes de vendas é que não carregamos cotas. Embora acreditemos que nosso trabalho é gerador de receitas a longo prazo, também acreditamos que com o sucesso do cliente, ele deve fazer exatamente o que diz na lata. Afinal de contas, como os clientes poderiam realmente confiar em nós para destravar valor para eles se há uma quota pairando sobre nossas cabeças?
Embora ingressar na organização de vendas tenha sido um primeiro passo crucial, ainda tínhamos muito mais trabalho a fazer – desde definir nossa missão e construir confiança até identificar nosso trabalho mais impactante.
3 lições sobre como construir uma equipe de Sucesso do Cliente
Definir a missão da sua equipe com antecedência
Para os nossos contrapartes com quotas, a missão deles é clara: fechar negócios. Mas para nossa equipe de Sucesso do Cliente, há muito mais área cinzenta. Se os gerentes de sucesso de clientes (CSM) não geram receita e melhoram os KPIs, então como podemos agregar valor a uma organização de vendas? Mais ao ponto: porque existimos?
Ao definir a missão da nossa equipe, comecei com o especialista em liderança Simon Sinek’s Golden Circle. É uma ferramenta simples mas poderosa para descascar as camadas do nosso trabalho diário – o que fazemos e como – e estreitar o “porquê” por detrás de tudo isso. Assim como as empresas precisam de propósito, também as equipes individuais que as compõem.
A missão que criamos se inspira diretamente na missão da nossa empresa – tornar os negócios da internet pessoais. Como uma equipe de sucesso do cliente, nós nos esforçamos para garantir que os clientes mais importantes da Intercom vejam um crescimento mais rápido através de melhores relacionamentos, especificamente com seus próprios clientes. Melhor relacionamento com o cliente e maior satisfação do cliente se traduzem em relacionamentos mais longos e mais oportunidades de vendas ao longo de todo o ciclo de vida do cliente. Quando tivermos conseguido isso, podemos estar confiantes de que fizemos nosso trabalho.
Mas não é suficiente apenas escrever sua missão e esperar que os outros concordem. Para que sua equipe seja vista como missão crítica, como inestimável para a organização maior, você precisa de um buy-in em todos os níveis. No nosso caso, precisávamos tanto de fazer o buy-in como de abalar a nossa reputação como suporte em esteróides.
Depois de termos redigido a nossa missão, falei com os nossos líderes de vendas, representantes de vendas, clientes e os nossos parceiros em toda a empresa. Ao solicitar o feedback deles, conseguimos aprofundar o investimento deles em nossa equipe e em nosso propósito. À medida que agora escalamos a equipe, continuamos a socializar a nossa missão, buscamos sugestões e ganhamos a adesão.
Livros que me inspiraram:
- Comece com Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action by Simon Sinek
- The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business de Patrick Lencioni (Graças a Rich Archbold, nosso VP de Engenharia, pelo rec!)
Maximizar o impacto abraçando o que não escala
No seu ensaio “Do Things that Don’t Scale”, o investidor Paul Graham argumenta que, para crescer, os startups devem tomar medidas extraordinárias. John e Patrick Collison criaram Stripe para usuários no local. Brian Chesky e Joe Gebbia viajaram de porta em porta para conhecer os anfitriões da Airbnb. Muitas vezes, estas actividades instáveis tornaram-se parte do tecido do sucesso da empresa em escala.
“No início, é quase impossível prever o que será mais impactante”
Em muitos aspectos, começar uma nova equipa é como começar uma nova empresa. No início, é quase impossível antecipar o que será mais impactante ou, no nosso caso, maximizar o valor para os nossos clientes. No início, como uma equipe, abraçamos o que não escalou, fazendo coisas no que Graham descreve como uma “forma artesanal, artesanal, meticulosa”. Nós usamos pessoalmente todos os recursos do aplicativo Intercom de um cliente para entender sua experiência a bordo. Nós escreveríamos manualmente campanhas de onboarding em nome deles.
Usamos o que aprendemos para construir uma estrutura de alto nível. Era a nossa hipótese do que nos permitiria alcançar a nossa missão. Ao invés de prescrever um processo A-to-Z para ser um gerente de sucesso do cliente na Intercom, ele expôs as etapas gerais que acreditávamos que cada conta precisaria seguir. Dentro de cada etapa, havia muito espaço para experimentação, para táticas não escaláveis.
Após ter testado e ajustado sua estrutura, então é hora de torná-la repetível – não apenas através de suas contas, mas também através de sua equipe. Assim como os startups precisam mudar seu foco de medidas extraordinárias para medidas escaláveis, o mesmo acontece com sua equipe. Nós codificamos nossa estrutura em processos que qualquer gerente de sucesso do cliente pode seguir e hoje nosso playbook é a fonte da verdade sobre como trabalhamos.
Livros que me inspiraram:
- Boa Estratégia/mau Estratégia: The Difference and Why it Matters by Richard Rumelt
- “Do Things that Don’t Scale” de Paul Graham
Confiança crescente ao dar prioridade às pessoas, depois processa
Começar uma nova equipa de sucesso do cliente requer um preconceito para dizer sim. Muitas vezes nos negócios somos ensinados a proteger nossa largura de banda, a seguir um processo, a preencher um formulário. Mas no início, raramente é claro o que você deveria estar fazendo, muito menos como você deveria estar fazendo.
A melhor maneira que encontrei para construir confiança com nossa equipe de vendas é dizendo sim para tudo (dentro da razão, é claro). Ao invés de começar com um documento de 35 páginas, nós simplesmente perguntamos: “O que você precisa?”. Estar na capacidade nos permitiu descobrir o que é realmente valioso para nós – fazer prova de conceitos, por exemplo, tornou-se parte do nosso trabalho, enquanto que fazer vídeos para clientes menores não o fez. Aprendemos muito mais rápido desta forma.
“Quando queremos testar novas tácticas, conduzimos com a conversa em vez de uma solução prescritiva”
Simplesmente, quando queremos testar novas tácticas, conduzimos com a conversa em vez de uma solução prescritiva. Fazemos perguntas como “Isto funcionaria para você?” e “Há uma maneira diferente de fazer isto?” Quando construímos um template para a criação de campanhas onboarding, por exemplo, inicialmente fizemos isso para um cliente e um gerente de relacionamento. Em vez de apenas torná-lo parte do nosso processo, pedimos a contribuição da equipe mais ampla de gerentes de relacionamento primeiro (afinal, a maioria dos clientes não precisa de tanta ajuda).
Ultimamente para nós, ser um parceiro estratégico para a nossa equipe de vendas se resume a realmente entender seus problemas. A realidade é que um representante de vendas com uma cota não se importa se você tem um processo quando há um grande negócio em jogo. E o mesmo vale para nossos clientes – se nossa API estiver quebrada, entregar valor significa resolver o problema deles primeiro, não fazer cumprir nosso playbook.
Livros que me inspiraram:
- Como ganhar amigos e influenciar pessoas por Dale Carnegie
- Vamos ser reais ou não vamos jogar: Transformando o relacionamento comprador/vendedor por Mahan Khalsa e Randy Illig
Cada equipe de sucesso do cliente será diferente
Não há nenhuma maneira de construir uma equipe de sucesso do cliente. É um novo conceito para muitas empresas e que ainda está tomando forma para a nossa indústria. Em cada empresa, a equipe de Sucesso do Cliente terá uma aparência ligeiramente diferente – adaptada às necessidades de seus negócios, clientes e equipes de vendas e suporte. É isso que torna este trabalho tão divertido, mas também um desafio meritório.
Nossa equipe de Sucesso do Cliente é fundamentada em duas coisas: primeiro e acima de tudo, garantir que o sucesso de nossos clientes com a Intercom seja maximizado e segundo, ser um parceiro estratégico para nossa equipe de Vendas. É assim que acreditamos que podemos ter o maior impacto em tornar pessoal o negócio da Internet.
