De acordo com Carl Sagan, em seu livro de 1997, The Demon-Haunted World (O Mundo Caçado por Demônios): Ciência como uma Vela na Escuridão, há perguntas ingénuas, perguntas tediosas, perguntas mal-afamadas, perguntas feitas após uma autocrítica inadequada. Mas cada pergunta é um grito para entender o mundo. Não existe tal coisa como uma pergunta idiota”.

Em nosso blog anterior (veja Adaptando: Por que Não Agora, Apenas Faça!) descrevemos como um Projeto de Assistência Alimentar de Desenvolvimento de vários anos intitulado United in Building and Advancing Life Expectations (UBALE) estava encontrando maneiras, com o apoio da USAID/Food for Peace (USAID/FFP), de implementar a noção de ‘adaptação’. Em conjunto com parceiros implementadores, Save the Children, CARE e CADECOM, Catholic Relief Services (CRS) tem como objectivo prestar apoio a 250.000 famílias que lutam para sustentar a sua subsistência na região mais insegura do Malawi.

Perguntas de patinagem: uma habilidade fundamental

Perguntas de patinagem e procura de respostas é vital para a aprendizagem, responsabilidade e alto desempenho. Parece-nos – através do nosso trabalho com a UBALE sobre o pensamento avaliativo – que fazer perguntas ponderadas é uma habilidade fundamental que é exigida por todos os envolvidos no CLA.

Há três elementos que parecem dignos de nota (provavelmente muitos mais, mas três bastarão por agora!):

1. Sentir-se seguro o suficiente para falar e fazer perguntas
2. Desenvolver e manter o hábito de fazer perguntas respeitosamente
3. Segurar que há processos para abordar as perguntas

Neste blog, vamos abordar os dois primeiros elementos; em um blog relacionado, Adam Yahyaoui e Mona Lisa Bandawe descreverão um processo que a UBALE empreendeu recentemente para refinar e empacotar algumas perguntas críticas de aprendizagem que serão avançadas ao longo deste ano.

Não faz mal fazer perguntas

Pensamento avaliativo: Pensamento crítico aplicado no contexto
do monitoramento, avaliação, responsabilidade e aprendizagem

Como indivíduos, às vezes sentimos que se fizermos perguntas, nosso supervisor, colegas e pares podem nos considerar negativos ou intrusivos ou pior ainda, ignorantes ou incompetentes. Isso nos impede de sinalizar preocupações sobre o desempenho do nosso programa, ou de nos permitir ter uma opinião diferente da opinião da maioria. Sejamos francos: é mais fácil não ‘agitar o barco’.

Este desafio não se limita a um projeto ou programa específico, país, região ou cultura, nem a qualquer ambiente de trabalho, seja do governo, sem fins lucrativos ou do setor privado. Não é sequer uma preocupação nova: segundo Kofi Kisse Dompere, há um pensamento tradicional africano que sugere que “ninguém está sem conhecimento, excepto aquele que não faz perguntas”.

Por isso, muitas vezes, o chamado ambiente facilitador para aqueles que desejam fazer perguntas pode sentir-se incapacitado ou, no mínimo, não muito solidário. Em seu excelente vídeo TEDx, a professora Amy Edmondson, abre com três vinhetas ilustrando cenários diferentes quando o desejo de um indivíduo de não querer parecer burro superou a necessidade de fazer uma pergunta. Ela sugere que isso pode importar porque, “isso nos rouba, e aos nossos colegas, de pequenos momentos de aprendizagem”. Ela propõe três coisas que podem ajudar a construir um clima de escritório ‘psicologicamente seguro’:

1. Enquadre o trabalho como uma oportunidade de aprendizagem, não apenas uma atividade a ser completada. Num cenário complexo, como aquele em que a UBALE está a intervir, há muitas intervenções para as quais não é possível saber antecipadamente qual será o resultado, nem quais serão as consequências involuntárias, boas ou más, pelo menos não com absoluta certeza. É esta incerteza, e a natureza sistêmica do cenário, que justifica que os envolvidos vejam cada atividade como um evento de aprendizagem. Nas palavras de Edmondson, isso “cria a razão de falar”
2. Admita as suas próprias falhas, pois você certamente não pode ter o monopólio da sabedoria! Você não pode saber tudo com antecedência, você perderá coisas, particularmente quando operar em um ambiente complexo onde há tantas partes móveis. Portanto, para que a tarefa ou atividade seja realizada com um alto padrão, você precisa da ajuda de seus colegas e parceiros. Isto “cria mais segurança para falar”, segundo Edmondson.
3. Encoraje muitas perguntas modelando isto você mesmo, e encorajando os outros de forma semelhante. Isto torna essencial que o pessoal fale mais alto.

Desenvolvendo o hábito das ‘perguntas’

Embora seja um elemento crítico, assegurar que o ambiente de trabalho seja ‘psicologicamente seguro’ é, por si só, insuficiente para alcançar um ALC de alta qualidade. É igualmente importante que o pessoal saiba como e quando fazer perguntas de uma forma respeitosa.

Vamos assumir que os gestores de topo ‘compraram’ a importância da segurança psicológica, e começam a fazer muitas perguntas; o seu objectivo é encorajar os seus colegas e subordinados a seguir o exemplo. Mas isto pode não vir naturalmente, ou facilmente para aqueles cujo comportamento eles estão procurando mudar. Entre nossos recursos de pensamento avaliativo, sugerimos tipos de perguntas que o ajudam a saber quando o pensamento avaliativo e a aprendizagem estão acontecendo:

• Por que estamos assumindo X? Que evidências temos?
• Qual é o pensamento por detrás da forma como fazemos Y? Por que não estamos alcançando Y como esperado?
• Que partes interessadas devemos consultar para obter perspectivas diferentes sobre X? e assim por diante.

Na primeira parte do nosso trabalho de fortalecimento de capacidades com UBALE, uma boa quantidade de tempo foi gasto neste tópico, tanto a geração de perguntas, como a prática de fazê-las. Era evidente que alguns colegas achavam mais fácil do que outros adquirir e aplicar a habilidade; entretanto, com tempo e prática, a equipe da UBALE demonstrou que todos têm a capacidade de fazer perguntas que contribuem para melhorar o aprendizado do projeto. Nossa intenção de implementação deveria ser fazer disso um hábito!

Estamos a planear experimentar algumas ideias resultantes do nosso recente trabalho com a UBALE para incutir o hábito de fazer perguntas, especialmente no pessoal de campo:

• Trabalhar com o staff para desenvolver ‘cartões flash’ portáteis, cada um contendo uma pergunta que pode desbloquear uma nova linha de perguntas, e
• Bringing maior intencionalidade e ser mais sistemático através do desenvolvimento de listas de verificação ou listas de perguntas rápidas que ajudarão o staff a evitar qualquer ponto cego involuntário à medida que desenvolvem o hábito de ‘fazer perguntas’

Três lições chave de CLA

• Fazer perguntas implica uma mudança organizacional. As coisas são diferentes com ALC, ou pelo menos deveriam ser. Adotar uma abordagem ALC implica que uma organização está comprometida em se tornar uma verdadeira organização de aprendizagem na qual os processos para fazer e discutir perguntas estão embutidos em todas as operações. Isto obriga ao tipo certo de condições de capacitação.
• Fazer perguntas é fundamental para o ALC. O físico ganhador do Prêmio Nobel, Richard Feynman, escreveu: “Eu prefiro ter perguntas que não podem ser respondidas do que respostas que não podem ser questionadas”. Se os dados de monitoramento parecem sugerir alguma variação entre as realizações esperadas versus as reais, é importante perguntar por quê, e quais são as implicações para a atividade do projeto. Isto requer perguntas para aprofundar a compreensão do que está acontecendo, e uma abertura para adaptar o pensamento anterior. Isto requer processos e ferramentas apropriadas.
• Fazer perguntas requer um certo tipo de pessoal. O ALC necessita de pessoal que seja, nas palavras de David Garvin e Amy Edmondson, “suficientemente duro para enfrentar brutalmente os factos; para falar directamente sobre o que funciona, e o que não funciona”. É sobre ser direto”. Isto deve ser conduzido de uma forma que respeite outras pessoas e as suas perspectivas. Isto requer novas habilidades do pessoal.

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