El sistema sanitario de EE.UU. está en estado de emergencia.

Los datos de Gallup 2020 muestran que sólo el 19% de los estadounidenses están «muy satisfechos» con la calidad de la atención médica en EE.UU., una cifra que se ha mantenido prácticamente constante en las últimas dos décadas.

Y en comparación con otras naciones desarrolladas, EE.UU. ocupa el puesto más alto en cuanto a la carga de enfermedades crónicas, el más bajo en cuanto al acceso a la atención y el más bajo en cuanto a la calidad del sistema sanitario, a pesar de que el gasto sanitario nacional anual asciende a 3,6 billones de dólares (11.172 dólares por persona).

Estos problemas hacen que las estrategias de recuperación post-COVID sean aún más críticas. Para recuperarse financieramente, los líderes sanitarios deben unirse, colaborar con los líderes de otras industrias y reevaluar las prácticas tradicionales.

No hay duda de que los líderes sanitarios han respondido a la pandemia de COVID-19 de forma heroica, y muchos han aprovechado esta dolorosa oportunidad para adoptar nuevos aprendizajes y prepararse para la próxima crisis inevitable.

Por ejemplo, COVID-19 ha acelerado cambios muy necesarios, como la transformación digital y tecnológica que muchas organizaciones sanitarias estaban tratando de actualizar antes de la crisis.

Pero los líderes sanitarios aún se encuentran en una posición precaria debido a la considerable pérdida de ingresos. La Asociación Americana de Hospitales predice que la presión financiera sobre los hospitales y los sistemas de salud debido al menor volumen de pacientes «continuará al menos hasta finales de 2020», una pérdida total probable de 323.000 millones de dólares en 2020.

Gallup ha llevado a cabo investigaciones en el campo de la asistencia sanitaria durante décadas, incluso justo antes y durante la pandemia. Una revisión reciente de esta investigación descubrió cinco fuerzas que son primordiales para la supervivencia de cualquier organización sanitaria, durante la crisis actual y más allá.

Reimaginar la atención basada en el valor.

Las organizaciones de atención responsable (ACO) han invertido significativamente en la atención basada en el valor en los últimos años. Es importante proteger e incluso aumentar la participación en este programa vital. Pero las organizaciones sanitarias comprometidas con la atención basada en el valor deben saber que el logro de resultados clave en el futuro requerirá un cambio de mentalidad convencional y de las formas de trabajo heredadas.

Para empezar, los sistemas de salud necesitan mejorar la colaboración entre pagadores y proveedores y afinar las medidas basadas en el valor. Pero para optimizar la atención basada en el valor, los hospitales también deben redoblar sus esfuerzos en la construcción de la agilidad organizativa, en todo, desde los procesos hasta las mentalidades compartidas.

La atención basada en el valor ya no puede separarse del cuádruple objetivo, sino que debe impulsar las experiencias de los pacientes, la salud de la población, la reducción de costes y el cuidado del cuidador.

El objetivo de los líderes de recuperar los ingresos perdidos podría crear un enfoque excesivo en la reducción de costes. Esto puede causar graves trastornos a los empleados y a los pacientes. Los mejores hospitales seguirán dando prioridad a una estrategia integrada que promueva el cuádruple objetivo a través de la revisión y la mejora constantes de las experiencias de los pacientes y los empleados.

Prepárese para ser constantemente perturbado.

COVID-19 ha acelerado el hasta ahora lento viaje de transformación digital del sector sanitario.

Incluso antes de la pandemia, los factores tecnológicos y macroeconómicos estaban remodelando constantemente la asistencia sanitaria, desde el mayor interés del capital de riesgo en la tecnología de la salud hasta organizaciones como Amazon adquiriendo una licencia de suministro de medicamentos farmacéuticos.

Después de la pandemia, la evolución de la prestación de asistencia sanitaria aumentará, mucho más allá del aumento de la asistencia sanitaria virtual. Consideremos, por ejemplo, la asistencia sanitaria distribuida: clínicas de atención urgente, instalaciones de emergencia independientes, clínicas minoristas. La investigación ha demostrado un mayor rendimiento del capital invertido (ROIC) para estas alternativas en comparación con los sistemas hospitalarios convencionales.

Pero para hacer frente con eficacia a la disrupción y mantenerse a la vanguardia de la innovación, la asistencia sanitaria también debe invertir en el mejor talento. Una investigación reciente de Novartis mostró que el 83% de los profesionales de la tecnología consideraría trabajar en las industrias sanitaria y farmacéutica, con un 72% más de probabilidades de considerarlo en comparación con hace seis meses. A medida que estas industrias evolucionan -tanto como consecuencia de COVID-19 como de otras fuerzas de la industria- los líderes necesitan los mejores talentos para integrar eficazmente los nuevos modelos de entrega y capturar nuevas oportunidades de mercado. El problema es que, en una época dinámica en la que el talento nunca ha sido tan crucial, retener y adquirir talentos que impulsen la innovación es posiblemente más difícil que nunca. Para asegurar el futuro de su organización, los líderes necesitan una estrategia de atracción de talento probada y basada en la investigación.

Pero adquirir el talento para acelerar la innovación es sólo el principio. Retener y desarrollar el talento es igualmente importante para el rendimiento y los resultados de los pacientes. Se calcula que en marzo y abril se perdieron 1,4 millones de puestos de trabajo en el sector sanitario, y es probable que se produzca una mayor rotación debido a la pandemia, especialmente entre los enfermeros y los médicos.

Los proveedores de servicios sanitarios necesitan una mayor sofisticación en el desarrollo de la gestión y el liderazgo por dos razones:

1. Los gestores son fundamentales para el compromiso y la retención de los equipos, por lo que retener y desarrollar grandes gestores favorece un rendimiento excepcional en el lugar de trabajo.
2. Cuando los médicos desempeñan un papel más central en el liderazgo y los negocios, los líderes médicos y de enfermería deben mejorar su capacidad para prosperar en la incertidumbre.

Abrazar la asistencia sanitaria virtual.

No es de extrañar que la pandemia haya disparado la asistencia sanitaria virtual. Los Centros de Servicios de Medicare &Medicaid (CMS) flexibilizaron las directrices de telesalud y HIPAA para Medicare, y los pagadores comerciales están siguiendo su ejemplo. El presidente emitió recientemente una orden ejecutiva para ampliar permanentemente algunos servicios de telesalud en áreas rurales más allá de la pandemia COVID-19.

Gallup publicó recientemente nuestra perspectiva sobre la atención médica virtual en American Journal of Managed Care. En una encuesta de 2019, habíamos encontrado que sólo el 14% de los estadounidenses dijo que había utilizado la telemedicina en el último año, y sólo el 17% dijo que anticipaba usarla en 2020. Pero en marzo de 2020, encontramos que el 34% de los estadounidenses informó que había utilizado la telemedicina, y casi la mitad (46%) dijo que es probable que la use en el futuro, casi tres veces más que aproximadamente seis meses antes. Y aunque las tasas de uso de la telesalud pueden haber disminuido desde sus picos en los primeros meses de la pandemia, ya que muchos proveedores se apresuraron a volver a las visitas en persona, el deseo del público por la telesalud no ha hecho más que crecer, con un 50% diciendo que es probable que la utilice en el futuro a partir de septiembre.

Dado que las necesidades y las expectativas de los pacientes evolucionarán continuamente, los hospitales necesitan hacer un seguimiento constante de las percepciones de los pacientes en todo el proceso de atención, incluido el espacio virtual. A pesar del interés actual por la telesalud, es probable que el futuro de la asistencia sanitaria sea omnicanal, es decir, que combine la telemedicina, las clínicas de venta al por menor, la asistencia a la carta, etc. Integrar estos canales de manera efectiva también requerirá un cambio significativo en el liderazgo, así como un proceso de gestión del cambio más robusto para garantizar que la nueva tecnología se utilice de manera óptima.

Gestionar las fusiones de manera efectiva.

La actividad de M&A hospitalaria estuvo en su punto más alto en los años previos a la pandemia. En 2019, se anunciaron casi 100 fusiones sanitarias – pero la crisis de la COVID-19 ha puesto presión sobre algunos de estos acuerdos. Después de la pandemia, a medida que la industria de la salud se enfrenta a pérdidas sostenidas, también podría haber una presión más significativa para consolidar.

Una investigación de McKinsey realizada antes de la pandemia mostró que los sistemas de atención médica con más del 50% de la cuota de mercado tenían márgenes 30% más altos que aquellos con menos del 25% de la cuota de mercado. Y los márgenes operativos de los sistemas que están invirtiendo en el crecimiento de los entornos de atención distribuida superan todas las demás actividades inorgánicas de tipo M&A, lo que los hace inmediatamente más atractivos. El centenar de fusiones de 2019 también fueron únicas porque los adquirentes no se centraron en obtener «más de lo mismo», sino que buscaban formas de ampliar sus carteras, oportunidades de mercado y ofertas de servicios. En un mundo post-COVID, maximizar los resultados de las fusiones requerirá una mayor innovación, con los líderes reevaluando las tácticas de gestión de fusiones heredadas en busca de un enfoque que impulse los resultados en este nuevo clima.

Por ejemplo, los líderes que navegan por M&A deben desarrollar y comprometer implacablemente a los talentosos RN, médicos, líderes médicos y gerentes de enfermería. La investigación de Gallup muestra que durante una fusión, los directivos desempeñan un papel vital, pero sólo el 35% de los estadounidenses están comprometidos.

Los resultados de la M&A no son lo único que está en juego: El compromiso puede significar la diferencia entre retener a sus mejores talentos o perderlos de la noche a la mañana en estos tiempos tan impredecibles. Durante la integración posterior a la fusión, para optimizar el rendimiento y la calidad de la atención, los líderes deben priorizar el compromiso de los gestores sanitarios, los líderes médicos y los gestores de enfermería.

Maximizar el valor del ecosistema.

El sistema sanitario actual es una compleja red de actores interconectados. Y el ecosistema se está expandiendo – más allá de los actores tradicionales como pagadores, proveedores, farmacéuticos y dispositivos médicos.

En el mundo post-pandémico, el ecosistema podría tener un aspecto muy diferente. Por ejemplo, los proveedores de servicios han experimentado un crecimiento de los beneficios más significativo, superior al 10%, en comparación con otros actores más tradicionales. Estos proveedores de servicios, entre los que se encuentran los servicios clínicos y los servicios financieros, están creciendo principalmente gracias a los avances en análisis, big data y transformación digital.

La colaboración proactiva entre los actores de este nuevo ecosistema será fundamental para la recuperación de la COVID-19. Además, la verdadera transformación de la asistencia sanitaria requiere una mayor vinculación y sinergia entre estos diversos actores. Los líderes de este ecosistema están todos comprometidos con el mismo objetivo -transformar la asistencia sanitaria y mejorar la accesibilidad-, pero hacen contribuciones únicas y aplican estrategias complementarias.

Algunas asociaciones son más importantes de conseguir, como la sinergia entre pagadores y proveedores. Los sistemas integrados de prestación de servicios sanitarios están en una posición única para maximizar la sinergia entre los seguros y la prestación de servicios sanitarios. Aprovechar los grandes datos en los múltiples puntos de contacto de la sanidad es otra oportunidad clave.

Más que nunca, la velocidad de la colaboración es vital: por ejemplo, los fabricantes de EPI deben coordinarse proactivamente con los hospitales para desarrollar y desplegar recursos críticos. Lo más urgente, por supuesto, es el desarrollo de vacunas y los avances en las pruebas de diagnóstico, no sólo para COVID-19 sino también para futuros brotes. Estas iniciativas de «alta misión» requieren niveles extremos de colaboración ágil entre los diversos actores de la industria sanitaria.

Una evolución, no una revolución

Como resultado económico directo de la pandemia, millones de estadounidenses han perdido sus puestos de trabajo, y a su vez, las prestaciones del seguro médico.

Para todos, el camino hacia la recuperación será arduo y prolongado.

La valoración de la vida se desplomó hasta el nivel más bajo de los últimos 12 años en abril de 2020, según los datos del Panel Gallup, y los estadounidenses informaron de graves tensiones y preocupaciones financieras. E incluso antes de la pandemia, una encuesta de West Health-Gallup a principios de 2019 reveló que el 45% de los estadounidenses temía que un evento de salud importante los dejara en bancarrota.

Los tan anunciados avances digitales y tecnológicos en la atención sanitaria son necesarios, pero no pueden resolver por sí solos estos problemas endémicos a corto plazo. Más bien, el progreso requiere una intensa colaboración entre los líderes de las agencias gubernamentales, las empresas privadas y los institutos de investigación. Estos líderes deben involucrar el talento colectivo, la imaginación y el intelecto de todos los empleados y actores de la industria.

Maximizar el impacto colectivo del sistema combinado requerirá un enfoque unificado dirigido a mejorar la calidad de la atención y reducir los costos. Más allá de eso, los líderes de todo el sector deben centrarse en mejorar el bienestar holístico del paciente, yendo más allá de la salud física para mejorar el bienestar financiero, emocional y social.

Los líderes deben fijar su mirada en la colaboración y la sinergia intersectorial. De hecho, los líderes de la sanidad del futuro deben no tener límites y reconocer y apreciar la interdependencia de todos los actores de la sanidad. El futuro de la sanidad en Estados Unidos depende de ello.