Les États-Unis.Le système de santé américain est dans un état d’urgence.

Les données de Gallup 2020 montrent que seulement 19% des Américains sont « très satisfaits » de la qualité des soins médicaux aux États-Unis, un chiffre qui est resté largement constant au cours des deux dernières décennies.

Et par rapport aux autres nations développées, les États-Unis se classent au premier rang pour le fardeau des maladies chroniques, au dernier rang pour l’accès aux soins et au dernier rang pour la qualité du système de santé – malgré des dépenses de santé nationales annuelles de 3 600 milliards de dollars (11 172 $ par personne).

Ces problèmes rendent les stratégies de redressement post-COVID encore plus critiques. Pour se rétablir financièrement, les dirigeants des soins de santé doivent s’unir, collaborer avec les dirigeants d’autres industries et réévaluer les pratiques traditionnelles.

Il ne fait aucun doute que les dirigeants des soins de santé ont réagi héroïquement à la pandémie COVID-19, beaucoup d’entre eux utilisant cette douloureuse opportunité pour embrasser de nouveaux apprentissages et se préparer à la prochaine crise inévitable.

Par exemple, COVID-19 a accéléré des changements très nécessaires, comme la transformation numérique et technologique que de nombreuses organisations de soins de santé essayaient d’actualiser avant la crise.

Mais les dirigeants des soins de santé se trouvent toujours dans une position précaire en raison de la perte considérable de revenus. L’American Hospital Association prévoit que la pression financière sur les hôpitaux et les systèmes de santé due à la baisse du nombre de patients « se poursuivra au moins jusqu’à la fin de 2020 » — une perte totale probable de 323 milliards de dollars en 2020.

Gallup a mené des recherches dans le domaine des soins de santé pendant des décennies, y compris juste avant et pendant la pandémie. Un examen récent de ces recherches a permis de découvrir cinq forces qui sont primordiales pour la survie de toute organisation de soins de santé — à travers la crise actuelle et au-delà.

Réimaginer les soins fondés sur la valeur.

Les organisations de soins responsables (ACO) ont investi considérablement dans les soins fondés sur la valeur au cours des dernières années. Il est important de protéger et même d’accroître la participation à ce programme vital. Mais les organisations de soins de santé engagées dans les soins basés sur la valeur doivent savoir que pour obtenir des résultats clés à l’avenir, il faudra s’éloigner de la pensée conventionnelle et des méthodes de travail héritées.

Pour commencer, les systèmes de santé doivent améliorer la collaboration entre les payeurs et les fournisseurs et affiner les mesures basées sur la valeur. Mais pour optimiser les soins fondés sur la valeur, les hôpitaux doivent également aiguiser leurs efforts pour développer l’agilité organisationnelle — dans tous les domaines, des processus aux mentalités partagées.

Les soins fondés sur la valeur ne peuvent plus être séparés du quadruple objectif ; ils doivent plutôt être le moteur de l’expérience des patients, de la santé de la population, de la réduction des coûts et de la prise en charge du soignant.

L’objectif des dirigeants de récupérer les revenus perdus pourrait créer une focalisation excessive sur la réduction des coûts. Cela ne manquera pas de provoquer de graves perturbations pour les employés et les patients. Les meilleurs hôpitaux continueront à donner la priorité à une stratégie intégrée qui favorise le quadruple objectif par le biais d’un examen et d’une amélioration constants des expériences des patients et des employés.

Préparez-vous à être constamment perturbés.

COVID-19 a accéléré le voyage de transformation numérique du secteur des soins de santé, autrefois lent.

Même avant la pandémie, des facteurs technologiques et macroéconomiques remodelaient régulièrement les soins de santé, de l’intérêt accru du capital-risque pour les technologies de la santé à des organisations telles qu’Amazon qui acquièrent une licence d’approvisionnement en médicaments pharmaceutiques.

Post-pandémie, l’évolution de la prestation des soins de santé augmentera — bien au-delà de l’augmentation des soins de santé virtuels. Considérez, par exemple, les soins de santé distribués — les cliniques de soins urgents, les installations d’urgence autonomes, les cliniques de détail. Des recherches ont montré un meilleur retour sur le capital investi (ROIC) pour ces alternatives par rapport aux systèmes hospitaliers conventionnels.

Mais pour faire face efficacement aux perturbations et rester à la pointe de l’innovation, les soins de santé doivent également investir dans les meilleurs talents. Une étude récente de Novartis a montré que 83 % des professionnels de la technologie envisageraient de travailler dans les secteurs des soins de santé et de l’industrie pharmaceutique, 72 % d’entre eux étant plus susceptibles de l’envisager qu’il y a six mois. Au fur et à mesure que ces secteurs évoluent – à la fois en raison de COVID-19 et d’autres forces industrielles – les dirigeants ont besoin des meilleurs talents pour intégrer efficacement de nouveaux modèles de prestation et saisir de nouvelles opportunités de marché. Le problème est que, dans une période dynamique où le talent n’a jamais été aussi crucial, retenir et acquérir des talents qui stimulent l’innovation est sans doute plus difficile que jamais. Pour assurer l’avenir de leur organisation, les dirigeants ont besoin d’une stratégie d’attraction des talents éprouvée et fondée sur la recherche.

Mais acquérir les talents pour accélérer l’innovation n’est que le début. La rétention et le développement des talents sont tout aussi importants pour la performance et les résultats pour les patients. On estime que 1,4 million d’emplois dans le secteur de la santé ont été perdus en mars et avril — et il est probable qu’il y ait d’autres mouvements de personnel en raison de la pandémie, en particulier parmi les infirmières et les médecins.

Les prestataires de soins de santé doivent être plus sophistiqués en matière de gestion et de développement du leadership pour deux raisons :

1. Les gestionnaires sont au cœur de l’engagement et de la fidélisation des équipes, de sorte que la rétention et le développement de grands gestionnaires soutiennent une performance exceptionnelle sur le lieu de travail.
2. Avec les médecins jouant un rôle de leadership et d’affaires plus central, les médecins et les leaders infirmiers doivent améliorer leur capacité à prospérer dans l’incertitude.

Embrasser les soins de santé virtuels.

Il n’est pas surprenant que la pandémie ait accéléré les soins de santé virtuels. Les Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) ont assoupli la télésanté et les directives HIPAA pour Medicare, et les payeurs commerciaux suivent le mouvement. Le président a récemment émis un décret pour étendre de façon permanente certains services de télésanté dans les zones rurales au-delà de la pandémie de COVID-19.

Gallup a récemment publié notre point de vue sur les soins de santé virtuels dans American Journal of Managed Care. Dans une enquête de 2019, nous avions constaté que seulement 14% des Américains disaient avoir utilisé la télémédecine au cours de l’année écoulée, et seulement 17% disaient prévoir de l’utiliser en 2020. Mais en mars 2020, nous avons constaté que 34 % des Américains ont déclaré avoir utilisé la télémédecine, et près de la moitié (46 %) ont déclaré qu’ils étaient susceptibles de l’utiliser à l’avenir – presque trois fois plus qu’environ six mois auparavant. Et si les taux d’utilisation de la télésanté ont peut-être diminué par rapport à leurs pics dans les premiers mois de la pandémie, de nombreux prestataires s’étant empressés de revenir aux visites en personne, le désir du public pour la télésanté n’a fait que croître, 50 % d’entre eux se disant susceptibles de l’utiliser à l’avenir à partir de septembre.

Parce que les besoins et les attentes des patients évolueront continuellement, les hôpitaux doivent constamment suivre les idées des patients dans tout le continuum des soins — y compris l’espace virtuel. Malgré l’intérêt actuel pour la télésanté, l’avenir de la prestation des soins de santé sera probablement omnicanal — combinant la télémédecine, les cliniques de détail, les soins à la demande et plus encore. L’intégration efficace de ces canaux nécessitera également un changement significatif de leadership, ainsi qu’un processus de gestion du changement plus robuste pour s’assurer que les nouvelles technologies sont utilisées de manière optimale.

Gérer efficacement les fusions.

L’activité des hôpitaux M&A a atteint un niveau record dans les années précédant la pandémie. En 2019, près de 100 fusions dans le secteur de la santé ont été annoncées — mais la crise du COVID-19 a mis la pression sur certaines de ces opérations. Après la pandémie, alors que le secteur des soins de santé s’accommode de pertes soutenues, il pourrait également y avoir une pression plus importante en faveur de la consolidation.

Les recherches de McKinsey menées avant la pandémie ont montré que les systèmes de soins de santé détenant plus de 50 % des parts de marché avaient des marges de 30 % supérieures à celles des systèmes détenant moins de 25 % des parts de marché. Et les marges d’exploitation des systèmes qui investissent dans la croissance dans des environnements de soins distribués dépassent toutes les autres activités de type inorganique/M&A – ce qui les rend immédiatement plus attrayants. La centaine de fusions de 2019 étaient également uniques parce que les acquéreurs ne cherchaient pas à obtenir « plus de la même chose » ; ils cherchaient plutôt des moyens d’élargir leurs portefeuilles, leurs opportunités de marché et leurs offres de services. Dans un monde post-COVID, l’optimisation des résultats des fusions nécessitera une innovation accrue, les dirigeants réévaluant les tactiques de gestion des fusions héritées à la recherche d’une approche qui permettra d’obtenir des résultats dans ce nouveau climat.

Par exemple, les dirigeants qui naviguent dans M&A doivent développer et engager sans relâche des IA, des médecins, des médecins leaders et des gestionnaires de soins infirmiers talentueux. Une étude Gallup montre que lors d’une fusion, les gestionnaires jouent un rôle essentiel — mais seulement 35 % aux États-Unis sont engagés.

Les résultats de la M&A ne sont pas la seule chose en jeu : L’engagement peut faire la différence entre conserver vos meilleurs talents ou les perdre du jour au lendemain en ces temps hautement imprévisibles. Au cours de l’intégration post-fusion, pour optimiser les performances et la qualité des soins, les dirigeants doivent donner la priorité à l’engagement des gestionnaires de soins de santé, des médecins leaders et des gestionnaires de soins infirmiers.

Maximiser la valeur de l’écosystème.

Le système de santé d’aujourd’hui est un réseau complexe de parties prenantes interconnectées. Et l’écosystème s’étend — au-delà des acteurs traditionnels tels que les payeurs, les fournisseurs, les pharmacies et les dispositifs médicaux.

Dans le monde post-pandémique, l’écosystème pourrait être très différent. Par exemple, les fournisseurs de services ont connu une croissance des bénéfices plus importante – supérieure à 10 % – par rapport aux autres acteurs plus traditionnels. Ces fournisseurs de services, qui comprennent les services cliniques et les services financiers, connaissent principalement une croissance en raison des avancées en matière d’analytique, de big data et de transformation numérique.

Une collaboration proactive entre les acteurs de ce nouvel écosystème sera essentielle pour la reprise du COVID-19. En outre, une véritable transformation des soins de santé nécessite des liens et une synergie plus importants entre ces divers acteurs. Les leaders de cet écosystème sont tous engagés dans le même objectif – transformer les soins de santé et améliorer l’accessibilité – mais apportent des contributions uniques et appliquent des stratégies complémentaires.

Certains partenariats sont plus importants à réussir, comme la synergie entre le payeur et le fournisseur. Les systèmes intégrés de prestation de soins de santé occupent une position unique pour maximiser la synergie entre l’assurance et la prestation de soins de santé. L’exploitation du big data à travers les multiples points de contact des soins de santé est une autre opportunité clé.

Plus que jamais, la rapidité de la collaboration est vitale — par exemple, les fabricants d’EPI doivent se coordonner de manière proactive avec les hôpitaux pour développer et déployer des ressources critiques. Le plus urgent, bien sûr, est le développement de vaccins et les avancées dans les tests de diagnostic — non seulement pour COVID-19 mais aussi pour les futures épidémies. Ces initiatives de « haute mission » exigent des niveaux extrêmes de collaboration agile entre les divers acteurs de l’industrie des soins de santé.

Une évolution — pas une révolution

En conséquence économique directe de la pandémie, des millions d’Américains ont perdu leur emploi — et par ricochet, leurs prestations d’assurance maladie.

Pour tous, le voyage vers la reprise sera ardu et prolongé.

La cote de vie a plongé à son plus bas niveau depuis 12 ans en avril 2020, selon les données du panel Gallup, les Américains faisant état d’un stress et de soucis financiers graves. Et même avant la pandémie, une enquête West Health-Gallup réalisée début 2019 a révélé que 45 % des Américains craignaient qu’un événement de santé majeur les laisse en faillite.

Les progrès numériques et technologiques tant vantés dans le domaine des soins de santé sont nécessaires, mais ne peuvent pas résoudre à eux seuls ces problèmes endémiques à court terme. Au contraire, le progrès nécessite une collaboration intense entre les dirigeants des agences gouvernementales, des entreprises privées et des instituts de recherche. Ces dirigeants doivent faire appel au talent collectif, à l’imagination et à l’intellect de chaque employé et acteur du secteur.

Pour maximiser l’impact collectif du système combiné, il faudra adopter une approche unifiée visant à améliorer la qualité des soins et à réduire les coûts. Au-delà, les leaders de l’ensemble du secteur doivent se concentrer sur l’amélioration du bien-être holistique des patients — aller au-delà de la santé physique pour améliorer le bien-être financier, émotionnel et sociétal.

Les leaders doivent fixer leur regard sur la collaboration et la synergie intersectorielle. En effet, les leaders des soins de santé de l’avenir doivent être sans frontières et reconnaître et apprécier l’interdépendance de tous les acteurs des soins de santé. L’avenir des soins de santé aux États-Unis en dépend.