Selon Carl Sagan, dans son livre de 1997, Le monde hanté par les démons : Science as a Candle in the Dark, il y a des questions naïves, des questions fastidieuses, des questions mal formulées, des questions posées après une autocritique inadéquate. Mais toute question est un cri pour comprendre le monde. Il n’y a pas de question bête. »

Dans notre blog précédent (voir Adaptation : pourquoi pas maintenant, faites-le !), nous avons décrit comment un projet pluriannuel d’assistance alimentaire au développement intitulé United in Building and Advancing Life Expectations (UBALE) trouvait des moyens, avec le soutien de l’USAID/Food for Peace (USAID/FFP), de mettre en œuvre la notion d' » adaptation « . En collaboration avec les partenaires de mise en œuvre, Save the Children, CARE et CADECOM, Catholic Relief Services (CRS) vise à fournir un soutien à 250 000 ménages qui luttent pour maintenir leurs moyens de subsistance dans la région du Malawi où l’insécurité alimentaire est la plus forte.

Poser des questions : une compétence fondamentale

Poser des questions et chercher des réponses est vital pour l’apprentissage, la responsabilisation et la haute performance. Il nous semble – grâce à notre travail avec l’UBALE sur la pensée évaluative – que poser des questions réfléchies est une compétence fondamentale requise par toute personne engagée dans la CLA.

Il y a trois éléments qui semblent dignes d’être notés (probablement beaucoup plus, mais trois suffiront pour le moment !) :

1. Se sentir suffisamment en sécurité pour s’exprimer et poser des questions
2. Développer et maintenir l’habitude de poser respectueusement des questions
3. Assurer l’existence de processus pour répondre aux questions

Dans ce blog, nous aborderons les deux premiers éléments ; dans un blog connexe, Adam Yahyaoui et Mona Lisa Bandawe décriront un processus que l’UBALE a récemment entrepris pour affiner et emballer certaines questions d’apprentissage critiques qui seront avancées au cours de cette année.

C’est bien de poser des questions

Pensée évaluative : Pensée critique appliquée dans le contexte
du suivi, de l’évaluation, de la responsabilité et de l’apprentissage

En tant qu’individus, nous avons parfois l’impression que si nous posons des questions, notre superviseur, nos collègues et nos pairs peuvent nous considérer comme négatifs ou intrusifs ou pire encore, ignorants ou incompétents. Cela nous empêche de signaler des préoccupations concernant la performance de notre programme, ou de nous permettre d’avoir une opinion différente de celle de la majorité. Soyons francs : il est tout simplement plus facile de ne pas  » faire de vagues « .

Ce défi ne se limite pas à un projet ou à un programme spécifique, à un pays, à une région ou à une culture, ni à un cadre de travail, qu’il soit gouvernemental, à but non lucratif ou privé. Il ne s’agit même pas d’une préoccupation nouvelle : selon Kofi Kisse Dompere, il existe une pensée africaine traditionnelle suggérant que « Personne n’est sans connaissance, sauf celui qui ne pose pas de questions ».

Donc, trop souvent, l’environnement dit favorable à ceux qui souhaitent poser des questions peut se révéler handicapant ou, à tout le moins, ne pas apporter un grand soutien. Dans son excellente vidéo TEDx, le professeur Amy Edmondson, commence par trois vignettes illustrant différents scénarios où le désir d’une personne de ne pas avoir l’air bête l’a emporté sur le besoin de poser une question. Elle suggère que cela peut être important car « cela nous prive, ainsi que nos collègues, de petits moments d’apprentissage. » Elle propose trois choses qui peuvent aider à construire un climat de bureau  » psychologiquement sûr  » :

1. Cadrer le travail comme une opportunité d’apprentissage, et pas seulement comme une activité à accomplir. Dans un contexte complexe, tel que celui dans lequel UBALE intervient, il y a beaucoup d’interventions pour lesquelles il n’est pas possible de savoir à l’avance quel sera le résultat, ni quelles seront les conséquences involontaires, bonnes ou mauvaises, du moins pas avec une certitude absolue. C’est cette incertitude, et la nature systémique du cadre, qui justifie que les personnes impliquées considèrent chaque activité comme un événement d’apprentissage. Pour reprendre les mots d’Edmondson, cela « crée la raison de s’exprimer ».
2. Admettez vos propres lacunes, car vous ne pouvez sûrement pas avoir le monopole de la sagesse ! Vous ne pouvez pas tout savoir à l’avance, vous passerez à côté de certaines choses, surtout si vous opérez dans un cadre complexe où il y a tant de pièces mobiles. Ainsi, pour que la tâche ou l’activité soit exécutée à un niveau élevé, vous avez besoin de l’aide de vos collègues et partenaires. Cela « crée plus de sécurité pour s’exprimer », selon Edmondson.
3. Encouragez beaucoup de questions en donnant le modèle vous-même, et en encourageant les autres à faire de même. Cela rend essentiel pour le personnel de s’exprimer.

Développer l’habitude des  » questions « 

Bien qu’il s’agisse d’un élément essentiel, s’assurer que l’environnement de travail est  » psychologiquement sûr  » est, à lui seul, insuffisant pour obtenir une CLA de haute qualité. Il est tout aussi important que le personnel sache comment et quand poser des questions de manière respectueuse.

Partons du principe que les cadres supérieurs ont  » adhéré  » à l’importance de la sécurité psychologique et commencent à poser beaucoup de questions ; leur objectif est d’encourager leurs collègues et leurs subordonnés à faire de même. Leur objectif est d’encourager leurs collègues et subordonnés à faire de même. Mais cela peut ne pas être naturel ou facile pour ceux dont ils cherchent à modifier le comportement. Parmi nos ressources sur la pensée évaluative, nous suggérons des types de questions qui vous aident à savoir quand la pensée évaluative et l’apprentissage se produisent :

• Pourquoi supposons-nous X ? Quelles preuves avons-nous ?
• Quel est le raisonnement qui sous-tend notre façon de faire Y ? Pourquoi n’atteignons-nous pas Y comme prévu ?
• Quelles parties prenantes devrions-nous consulter pour obtenir différentes perspectives sur X ? et ainsi de suite.

Au début de notre travail de renforcement des capacités avec UBALE, une bonne partie du temps a été consacrée à ce sujet, à la fois à la génération de questions et à la pratique pour les poser. Il était évident que certains collègues avaient plus de facilité que d’autres à acquérir et à appliquer cette compétence ; cependant, avec le temps et la pratique, le personnel de l’UBALE a démontré que tout le monde a la capacité de poser des questions qui contribuent à améliorer l’apprentissage du projet. Notre intention de mise en œuvre devrait être d’en faire une habitude !

Nous prévoyons de tester quelques idées découlant de notre récent travail avec UBALE pour inculquer l’habitude de poser des questions, en particulier au personnel de terrain :

• Travailler avec le personnel pour développer des  » cartes flash  » portables, chacune contenant une question qui peut débloquer une nouvelle ligne d’enquête, et
• Amener une plus grande intentionnalité et être plus systématique en développant des listes de contrôle ou des listes de questions incitatives qui aideront le personnel à éviter tout point aveugle involontaire alors qu’il développe l’habitude de  » poser des questions « 

Trois leçons clés du CLA

• Poser des questions implique un changement organisationnel. Les choses sont différentes avec la CLA, ou du moins elles devraient l’être. L’adoption d’une approche CLA implique qu’une organisation s’engage à devenir une véritable organisation apprenante dans laquelle les processus pour poser des questions et en discuter sont intégrés dans toutes les opérations. Cela nécessite des conditions favorables appropriées.
• Poser des questions est essentiel pour l’approche CLA. Le physicien Richard Feynman, lauréat du prix Nobel, a écrit : « Je préfère avoir des questions auxquelles on ne peut pas répondre que des réponses qui ne peuvent pas être remises en question. » Si les données de suivi semblent suggérer un certain écart entre les réalisations attendues et les réalisations réelles, il est important de se demander pourquoi, et quelles sont les implications pour l’activité du projet. Cela nécessite de poser des questions pour approfondir la compréhension de ce qui se passe, et d’être ouvert à l’adaptation de la pensée antérieure. Cela nécessite des processus et des outils appropriés.
• Poser des questions nécessite un certain type de personnel. L’ALC nécessite un personnel qui, selon David Garvin et Amy Edmondson, « a l’esprit assez dur pour affronter brutalement les faits ; pour parler directement de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas. Il s’agit d’être franc ». Cela doit être mené de manière à respecter les autres personnes et leurs perspectives. Cela nécessite de nouvelles compétences du personnel.

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