Is Knowledge Really Power

Nous reconnaissons tous (du moins, je l’espère, la plupart d’entre nous) que la connaissance est déterminante pour la création de valeur et que la connaissance en tant qu’actif est bien plus importante que les actifs traditionnels tels que les équipements, les biens immobiliers ou les bâtiments. Et dans une large mesure, chaque organisation doit devenir une organisation de la connaissance et que chaque employé doit devenir un professionnel de la connaissance.
Cependant, la connaissance peut être très désordonnée – essayer de transformer des tonnes de données en connaissance, sans parler du fait que la valeur de la connaissance diminue avec le temps. De plus, les connaissances ont peu de pouvoir sur le lieu de travail si personne ne les partage. Par conséquent, les connaissances manquent souvent de pouvoir. Par exemple, les connaissances sont très interdépendantes, c’est-à-dire qu’une partie ajoute de la valeur à une autre partie et, lorsqu’elles sont combinées, les connaissances ont beaucoup plus de pouvoir que si elles étaient limitées à certains domaines. C’est pourquoi la veille concurrentielle peut être importante, car elle rassemble les pièces pour une vision « stratégique » des choses, ce qui donne à la connaissance un énorme pouvoir.
« Il est évident que la connaissance devient rapidement le principal instrument de progrès et de compétitivité de l’entreprise. Les connaissances existantes définissent notre productivité et notre compétence concurrentielle dans le présent ; les nouvelles connaissances déterminent notre productivité et notre compétence concurrentielle dans l’avenir. »
– Information, Organisation et Pouvoir : Gestion efficace dans la société de la connaissance par Dale E. Zand
Même de petites choses dégonflent le pouvoir derrière la connaissance – les gens se voient refuser l’accès à celle-ci, les gens sont incapables de l’utiliser ou les gens ne parviennent pas à apprendre d’elle. La connaissance prend vie lorsque tout le monde la recueille, la partage et en tire des enseignements. L’internet fournit un excellent exemple de la façon dont la connaissance acquiert du pouvoir – tout le monde peut facilement accéder à la connaissance d’un simple clic de souris, faisant de la connaissance un bien commun au même titre que l’eau ou l’électricité. Tout le monde utilise ce bien pour améliorer sa qualité de vie.
Pour faire progresser les connaissances, il faut supprimer les barrières, permettre aux gens d’y accéder et les communiquer de manière à ce que les gens puissent facilement en tirer parti. En simplifiant la connaissance, nous donnons aux gens le pouvoir de la connaissance puisqu’ils peuvent maintenant l’exécuter. C’est ce que l’on peut constater sur mon propre site web – www.exinfm.com. J’ai tenté de « simplifier » la connaissance de la finance d’entreprise, en donnant à tout le monde un accès instantané à cette connaissance sous une forme rapide et simple qui est facilement comprise et appliquée.
« Les entreprises survivent grâce à leur capacité à s’adapter lorsque cela est nécessaire, et il leur est de plus en plus indispensable de le faire. Une adaptation réussie n’est cependant pas une réponse de type caméléon aux stimuli les plus immédiats – un passage rapide à une nouvelle entreprise ou une acquisition impulsive. Au contraire, une adaptation réussie semble impliquer une réorientation réfléchie et progressive des compétences et des bases de connaissances, de sorte que l’expertise d’aujourd’hui soit remodelée pour devenir les capacités de demain. »
– Les sources de la connaissance : Building and Sustaining the Sources of Innovation par Dorothy Leonard-Barton
La connaissance devient très puissante étant donné le bon type de culture. Par exemple, les gens sont réceptifs à ce qui est requis au sein d’une organisation en fonction de la culture et de l’autorité qui est superposée par la direction. Les connaissances deviennent puissantes lorsque les gens partagent ce qu’ils savent afin que, collectivement, tout le monde aille dans la bonne direction. Cela nécessite une culture qui récompense et reconnaît l’apprentissage et les idées. En outre, les gens assimilent généralement la connaissance à une certaine forme de formation, mais les meilleures formes de connaissance ont tendance à être informelles, par lesquelles les gens augmentent leurs connaissances dans un environnement d’apprentissage ouvert (et cela revient à la culture de l’organisation).
Enfin, vous pouvez évaluer si les connaissances ont du pouvoir sur le lieu de travail. Par exemple, il est important pour les gens de comprendre la « grande image » derrière une organisation. De nombreux employés ne sont pas clairs sur les éléments organisationnels de base – stratégie, structure organisationnelle, qui est la concurrence, et d’autres faits généraux liés à l’entreprise. Par conséquent, un bon point de départ dans votre parcours de connaissances est de s’assurer que les gens ont des connaissances sur les éléments fondamentaux de l’organisation.
« Tenter de construire une organisation du savoir, cependant, n’est ni un effort à court terme ni un projet ponctuel. Le processus pour devenir une organisation du savoir peut être visualisé comme un voyage le long du chemin de l’organisation du savoir. Certaines organisations ne sont même pas sur le chemin, d’autres commencent tout juste à s’y engager, et d’autres encore sont plus avancées. L’hypothèse sous-jacente est que les entreprises qui se trouvent sur la voie de l’organisation du savoir envisagent et se comportent différemment des entreprises du XXe siècle. Celles qui sont orientées vers la connaissance se concentrent sur les idées, la créativité et le savoir. Elles parlent de « capital intellectuel » par opposition aux actifs traditionnels. Plus important encore, les dirigeants des organisations de la connaissance réalisent pleinement que leurs actifs les plus importants sortent chaque soir. Que ces actifs se présentent le lendemain est d’une importance vitale pour l’avenir de l’organisation de la connaissance. »
– Diriger avec la connaissance : La nature de la concurrence au 21e siècle par Richard C. Huseman, Ph.D. et Jon P. Goodman, Ph.D

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