Les équipes de réussite client naissent de la nécessité de fournir des conseils de haut niveau à vos clients les plus précieux – sans perturber vos équipes de vente et de support.

Dans les premières années d’Intercom, il n’était pas rare de trouver un représentant du support bouclé dans une affaire ou sollicité pour aider à l’onboarding. Avec seulement notre équipe de support disponible en tant qu’experts produit, nos représentants commerciaux s’appuyaient fortement sur eux, et sur la connaissance du produit que les représentants avaient déjà, pour résoudre les problèmes des clients.

« Nos clients avaient besoin d’une équipe dédiée – une équipe qui pouvait sauter sur les appels, aider à la mise en œuvre et passer du temps sur des problèmes complexes »

Mais comme nous avons continué à apporter des clients de plus en plus importants, nous avons mis à rude épreuve la capacité de nos représentants commerciaux et de support à répondre à la demande de leur temps et de leur expertise. Nos clients d’entreprise s’attendaient à un accueil en douceur et à une formation continue qui, bien que cruciale pour leur succès et celui de notre entreprise, prenait les coéquipiers hors de leurs tâches principales.

Ce dont nous et notre clientèle avions besoin était une équipe dédiée – une équipe qui pouvait sauter sur les appels, aider à la mise en œuvre et passer du temps sur des problèmes complexes. Au cours des dernières années, nous avons fait passer ce groupe initial à plus de 10 personnes à l’échelle mondiale et, en cours de route, j’ai beaucoup appris sur ce qu’il faut pour créer une équipe de réussite client très performante.

De l’assistance sous stéroïdes aux partenaires stratégiques

Lorsque nous avons formé notre équipe de réussite client, nous avons rendu compte à l’organisation d’assistance client. À bien des égards, il s’agissait d’une évolution naturelle du rôle essentiel que nos représentants du support avaient joué dans nos premières opérations de vente. Cela reflétait également la motivation initiale derrière la création du succès client – pour décharger les demandes de support.

Mais comme nous l’avons rapidement appris, il y avait des inconvénients à être considéré comme un « support sur des stéroïdes ». Nous avions une relation très transactionnelle avec l’équipe des ventes, où les représentants venaient nous voir avec des demandes ponctuelles. Une demande courante ressemblait à ceci : « Un client a des questions sur cette fonctionnalité. Pouvez-vous l’aider ? » Nous travaillions sur une file d’attente de questions sans plan global en place.

Cela a conduit à une situation où les clients ne nous faisaient pas entièrement confiance et ne pouvaient pas avoir un impact significatif sur leur succès, ce qui a conduit à des désistements et à une expérience client diminuée. Au lieu de répondre à quelques questions ici et là, nous devions aider les clients à développer leur stratégie à long terme pour utiliser Intercom. En d’autres termes, nous n’étions pas à la hauteur de la promesse de notre équipe, ce qui nuisait à la fidélisation de nos clients. Pour tenir cette promesse, nous devions repenser notre façon de travailler.

Se rapprocher de nos clients les plus importants

Nous avons réalisé que nous devions nous rapprocher de nos clients et, dans notre cas, de notre équipe de vente. Notre équipe de vente est chargée à la fois de gagner de nouveaux clients et de les faire croître au fil du temps. Si nous voulions maximiser la valeur pour nos clients, alors nous devions être présents à chaque étape du processus.

« Comment les clients pourraient-ils vraiment nous faire confiance pour débloquer de la valeur pour eux s’il y a un quota qui pend au-dessus de nos têtes ? »

Nous avons finalement décidé de rejoindre l’organisation des ventes, en nous positionnant comme des partenaires stratégiques pour nos gestionnaires de comptes et nos gestionnaires de relations. Aujourd’hui, nous travaillons main dans la main avec nos représentants commerciaux pour aider nos clients les plus importants à mettre en œuvre Intercom de manière à résoudre de manière significative leurs problèmes commerciaux. Nous supervisons l’onboarding, menons des revues de compte, organisons des formations sur les produits et déployons des stratégies à long terme pour la réussite des clients.

La principale différence entre nous et nos homologues commerciaux est que nous n’avons pas de quotas. Bien que nous croyions que notre travail est générateur de revenus à long terme, nous croyons également qu’avec le succès client, il devrait faire exactement ce qu’il dit sur la boîte. Après tout, comment les clients pourraient-ils vraiment nous faire confiance pour débloquer de la valeur pour eux s’il y a un quota qui plane au-dessus de nos têtes ?

Bien que rejoindre l’organisation des ventes ait été une première étape cruciale, nous avions encore beaucoup de travail à faire – de la définition de notre mission et de l’établissement de la confiance à l’identification de notre travail le plus impactant.

3 leçons sur la création d’une équipe de réussite client

Définir la mission de votre équipe dès le début

Pour nos homologues chargés des quotas, leur mission est claire : conclure des affaires. Mais pour notre équipe de réussite client, il y a beaucoup plus de zones grises. Si les responsables de la réussite client (CSM) ne génèrent pas de revenus et n’améliorent pas les indicateurs clés de performance, alors comment pouvons-nous apporter de la valeur à une organisation commerciale ? Plus précisément, pourquoi existons-nous ?

Pour définir la mission de notre équipe, j’ai commencé par le Cercle d’or de l’expert en leadership Simon Sinek. C’est un outil simple mais puissant qui permet d’éplucher les couches de notre travail quotidien – ce que nous faisons et comment – et de se concentrer sur le « pourquoi » qui se cache derrière tout cela. Tout comme les entreprises ont besoin d’un but, il en va de même pour les équipes individuelles qui les composent.

La mission que nous avons élaborée s’inspire directement de la mission de notre entreprise – rendre le commerce sur Internet personnel. En tant qu’équipe de réussite client, nous nous efforçons de faire en sorte que les clients les plus importants d’Intercom connaissent une croissance plus rapide grâce à de meilleures relations, spécifiquement avec leurs propres clients. De meilleures relations avec les clients et une plus grande satisfaction de ces derniers se traduisent par des relations plus longues et davantage d’opportunités de vente incitative tout au long du cycle de vie du client. Lorsque nous avons atteint cet objectif, alors nous pouvons être sûrs d’avoir fait notre travail.

Mais il ne suffit pas d’écrire votre mission et d’espérer que les autres soient d’accord. Pour que votre équipe soit considérée comme essentielle à la mission, comme inestimable pour l’organisation plus large, vous devez obtenir l’adhésion à tous les niveaux. Dans notre cas, nous devions à la fois obtenir l’adhésion et ébranler notre réputation de support sur les stéroïdes.

Après avoir rédigé notre mission, j’ai parlé avec nos chefs de vente, nos représentants commerciaux, nos clients et nos partenaires à travers l’entreprise. En sollicitant leurs commentaires, nous avons été en mesure d’approfondir leur investissement dans notre équipe et notre objectif. Alors que nous faisons maintenant évoluer l’équipe, nous continuons à socialiser notre mission, à demander des commentaires et à recueillir l’adhésion.

Les livres qui m’ont inspiré :

• Start with Why : How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action de Simon Sinek
• The Advantage : Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business de Patrick Lencioni (Merci à Rich Archbold, notre vice-président de l’ingénierie, pour le rec !)

Maximiser l’impact en embrassant ce qui ne s’échelonne pas

Dans son essai « Do Things that Don’t Scale », l’investisseur Paul Graham soutient que pour se développer, les startups doivent prendre des mesures extraordinaires. John et Patrick Collison ont mis en place Stripe pour les utilisateurs sur place. Brian Chesky et Joe Gebbia ont fait du porte-à-porte pour rencontrer les hôtes d’Airbnb. Souvent, ces activités non évolutives sont devenues une partie du tissu du succès de l’entreprise à l’échelle.

« Au début, il est presque impossible d’anticiper ce qui aura le plus d’impact »

À bien des égards, le démarrage d’une nouvelle équipe est comme le démarrage d’une nouvelle entreprise. Au début, il est presque impossible d’anticiper ce qui sera le plus impactant ou, dans notre cas, de maximiser la valeur pour nos clients. Dès le début, l’équipe a adopté ce qui n’était pas évolutif, en faisant les choses de manière « artisanale, minutieuse », comme le décrit Graham. Nous utilisions personnellement toutes les fonctionnalités de l’application Intercom d’un client afin de comprendre son expérience d’intégration. Nous rédigions manuellement des campagnes d’onboarding en leur nom.

Nous avons utilisé ce que nous avons appris pour construire un cadre de haut niveau. C’était notre hypothèse de ce qui nous permettrait de réaliser notre mission. Plutôt que de prescrire un processus de A à Z pour être un responsable du succès client chez Intercom, il présentait les étapes générales que nous pensions que chaque compte devrait suivre. Au sein de chaque étape, il y avait beaucoup de place pour l’expérimentation, pour les tactiques non évolutives.

Une fois que vous avez testé et ajusté votre cadre, il est alors temps de le rendre reproductible – non seulement dans vos comptes, mais aussi dans votre équipe. Tout comme les startups doivent passer de mesures extraordinaires à des mesures évolutives, votre équipe doit en faire autant. Nous avons codifié notre cadre en processus que tout responsable du succès client peut suivre et aujourd’hui, notre playbook est la source de vérité sur notre façon de travailler.

Livres qui m’ont inspiré :

• Bonne stratégie/mauvaise stratégie : The Difference and Why it Matters par Richard Rumelt
• « Do Things that Don’t Scale » par Paul Graham

Build trust by prioritizing people, then process

Démarrer une nouvelle équipe de succès client nécessite un biais pour dire oui. Souvent, en entreprise, on nous apprend à protéger notre bande passante, à suivre un processus, à remplir un formulaire. Mais au début, il est rarement clair ce que vous devez faire, et encore moins comment vous devez le faire.

La meilleure façon que j’ai trouvée pour établir la confiance avec notre équipe de vente est de dire oui à tout (dans la limite du raisonnable, bien sûr). Plutôt que de commencer par un document de 35 pages, nous demandons simplement : « De quoi avez-vous besoin ? ». Le fait d’être à pleine capacité nous a permis de déterminer ce qui est vraiment valable pour nous – faire des preuves de concepts, par exemple, fait désormais partie de notre travail, alors que réaliser des vidéos pour des clients plus petits n’en fait pas partie. Nous avons appris beaucoup plus rapidement de cette façon.

« Lorsque nous voulons tester de nouvelles tactiques, nous menons par la conversation plutôt que par une solution prescriptive »

De même, lorsque nous voulons tester de nouvelles tactiques, nous menons par la conversation plutôt que par une solution prescriptive. Nous posons des questions comme « Est-ce que cela fonctionnerait pour vous ? » et « Y a-t-il une autre façon de faire ? ». Lorsque nous avons construit un modèle pour créer des campagnes d’onboarding, par exemple, nous l’avons d’abord fait pour un client et un responsable des relations. Au lieu de l’intégrer à notre processus, nous avons d’abord demandé l’avis de l’équipe plus large des gestionnaires de relations (il s’avère que la plupart des clients n’ont pas besoin d’autant d’aide).

En fin de compte, pour nous, être un partenaire stratégique pour notre équipe de vente revient à vraiment comprendre leurs problèmes. La réalité est qu’un représentant commercial avec un quota ne se soucie pas de savoir si vous avez un processus quand il y a un gros contrat de swing sur la ligne. Et il en va de même pour nos clients – si notre API est cassée, apporter de la valeur signifie d’abord résoudre leur problème, pas appliquer notre playbook.

Livres qui m’ont inspiré :

• Comment gagner des amis et influencer les gens par Dale Carnegie
• Devenons réels ou ne jouons pas : Transformer la relation acheteur/vendeur par Mahan Khalsa et Randy Illig

Chaque équipe de réussite client sera différente

Il n’y a pas une seule façon de construire une équipe de réussite client. C’est un nouveau concept pour de nombreuses entreprises et un concept qui est encore en train de prendre forme pour notre industrie. Dans chaque entreprise, l’équipe de réussite client sera légèrement différente – adaptée aux besoins de leur entreprise, de leurs clients et de leurs équipes de vente et de support. C’est ce qui rend ce travail si amusant mais aussi un défi digne d’intérêt.

Notre équipe de réussite client est fondée sur deux choses : d’abord et avant tout, s’assurer que le succès de nos clients avec Intercom est maximisé et ensuite, être un partenaire stratégique de notre équipe de vente. C’est ainsi que nous croyons pouvoir avoir le plus grand impact sur la personnalisation des affaires sur Internet.