Según Carl Sagan, en su libro de 1997, The Demon-Haunted World: La ciencia como vela en la oscuridad, hay preguntas ingenuas, preguntas tediosas, preguntas mal formuladas, preguntas formuladas tras una autocrítica inadecuada. Pero cada pregunta es un grito para entender el mundo. No existe la pregunta tonta».

En nuestro anterior blog (véase Adaptación: por qué no ahora, ¡hazlo!) describimos cómo un proyecto plurianual de Ayuda Alimentaria al Desarrollo, titulado United in Building and Advancing Life Expectations (UBALE), estaba encontrando formas, con el apoyo de USAID/Alimentos para la Paz (USAID/FFP), de poner en práctica la noción de «adaptación». Junto con sus socios ejecutores, Save the Children, CARE y CADECOM, Catholic Relief Services (CRS) se propone prestar apoyo a 250.000 hogares que luchan por mantener sus medios de vida en la región más insegura de Malawi.

Hacer preguntas: una habilidad fundamental

Hacer preguntas y buscar respuestas es vital para el aprendizaje, la responsabilidad y el alto rendimiento. Nos parece -a través de nuestro trabajo con la UBALE sobre el pensamiento evaluativo- que hacer preguntas reflexivas es una habilidad fundamental que se requiere para todos los que participan en el CLA.

Hay tres elementos que parecen dignos de mención (probablemente muchos más, ¡pero tres serán suficientes por ahora!):

1. Sentirse lo suficientemente seguro como para hablar y hacer preguntas
2. Desarrollar y mantener el hábito de hacer preguntas de forma respetuosa
3. Asegurarse de que existen procesos para abordar las preguntas

En este blog, abordaremos los dos primeros elementos; en un blog relacionado, Adam Yahyaoui y Mona Lisa Bandawe describirán un proceso que la UBALE ha emprendido recientemente para perfeccionar y empaquetar algunas preguntas críticas de aprendizaje que avanzarán a lo largo de este año.

Está bien hacer preguntas

Pensamiento evaluativo: Pensamiento crítico aplicado en el contexto
de la supervisión, la evaluación, la rendición de cuentas y el aprendizaje

Como individuos, a veces sentimos que si hacemos preguntas, nuestro supervisor, colegas y compañeros pueden considerarnos negativos o entrometidos o, peor aún, ignorantes o incompetentes. Esto nos impide señalar las preocupaciones sobre el rendimiento de nuestro programa, o permitirnos tener una opinión diferente a la de la mayoría. Seamos francos: es más fácil no «agitar el barco».

Este reto no se limita a un proyecto o programa específico, a un país, a una región o a una cultura, ni a ningún entorno de trabajo, ya sea gubernamental, sin ánimo de lucro o del sector privado. Ni siquiera es una preocupación novedosa: según Kofi Kisse Dompere, hay un pensamiento tradicional africano que sugiere que «nadie carece de conocimientos, excepto el que no hace preguntas».

Así que, con demasiada frecuencia, el llamado entorno propicio para los que desean hacer preguntas puede parecer incapacitante o, como mínimo, no muy favorable. En su excelente vídeo TEDx, la profesora Amy Edmondson comienza con tres viñetas que ilustran diferentes situaciones en las que el deseo de una persona de no parecer tonta superó la necesidad de hacer una pregunta. Sugiere que esto puede ser importante porque «nos roba, a nosotros y a nuestros colegas, pequeños momentos de aprendizaje». Propone tres cosas que pueden ayudar a crear un clima de oficina «psicológicamente seguro»:

1. Enmarcar el trabajo como una oportunidad de aprendizaje, no como una mera actividad que hay que completar. En un entorno complejo, como en el que interviene UBALE, hay muchas intervenciones de las que no es posible saber de antemano cuál será el resultado, ni cuáles serán las consecuencias imprevistas, buenas o malas, al menos no con absoluta certeza. Es esta incertidumbre, y la naturaleza sistémica del entorno, lo que justifica que los implicados vean cada actividad como un evento de aprendizaje. En palabras de Edmondson, esto «crea la razón de ser de la palabra»
2. Admite tus propios defectos, ya que seguramente no puedes tener el monopolio de la sabiduría. No puedes saberlo todo de antemano, se te escaparán cosas, sobre todo cuando operas en un entorno complejo en el que hay tantas piezas en movimiento. Por eso, para que la tarea o actividad se realice con un alto nivel de calidad, necesitas la ayuda de tus colegas y compañeros. Esto «crea más seguridad para hablar», según Edmondson.
3. Fomente muchas preguntas modelando esto usted mismo, y animando a los demás de forma similar. Esto hace que sea esencial que el personal hable.

Desarrollar el hábito de las «preguntas»

Aunque es un elemento crítico, garantizar que el entorno de trabajo sea «psicológicamente seguro» es, por sí solo, insuficiente para lograr un CAC de alta calidad. Es igualmente importante que el personal sepa cómo y cuándo hacer preguntas de forma respetuosa.

Supongamos que los altos directivos han «asumido» la importancia de la seguridad psicológica y empiezan a hacer muchas preguntas; su objetivo es animar a sus colegas y subordinados a seguir su ejemplo. Pero puede que esto no resulte natural o fácil para aquellos cuyo comportamiento se pretende cambiar. Entre nuestros recursos de pensamiento evaluativo, sugerimos tipos de preguntas que le ayudarán a saber cuándo está ocurriendo el pensamiento y el aprendizaje evaluativo:

• ¿Por qué estamos asumiendo X? ¿Qué pruebas tenemos?
• ¿Cuál es el pensamiento detrás de la forma en que hacemos Y? ¿Por qué no estamos logrando Y como se esperaba?
• ¿A qué partes interesadas deberíamos consultar para obtener diferentes perspectivas sobre X? y así sucesivamente.

En la primera parte de nuestro trabajo de fortalecimiento de la capacidad con la UBALE se dedicó una buena cantidad de tiempo a este tema, tanto a la generación de preguntas como a la práctica de hacerlas. Era evidente que a algunos colegas les resultaba más fácil que a otros adquirir y aplicar la habilidad; sin embargo, con el tiempo y la práctica, el personal de la UBALE demostró que todos tienen la capacidad de hacer preguntas que contribuyen a mejorar el aprendizaje del proyecto. ¡Nuestra intención de implementación debería ser convertirlo en un hábito!

Estamos planeando probar un par de ideas surgidas de nuestro reciente trabajo con UBALE para inculcar el hábito de hacer preguntas, especialmente en el personal de campo:

• Trabajar con el personal para desarrollar «tarjetas de memoria» portátiles, cada una de las cuales contiene una pregunta que puede desbloquear una nueva línea de investigación, y
• Aportar una mayor intencionalidad y ser más sistemático mediante el desarrollo de listas de control o listas de preguntas que ayuden al personal a evitar cualquier punto ciego involuntario mientras desarrollan el hábito de «hacer preguntas»

Tres lecciones clave de CLA

• Hacer preguntas implica un cambio organizativo. Las cosas son diferentes con el CLA, o al menos deberían serlo. Adoptar un enfoque de CAC implica que una organización se comprometa a convertirse en una verdadera organización de aprendizaje en la que los procesos para hacer y discutir preguntas estén integrados en todas las operaciones. Esto obliga a crear las condiciones adecuadas.
• Hacer preguntas es fundamental para el CAC. El físico Richard Feynman, galardonado con el premio Nobel, escribió: «Prefiero tener preguntas que no puedan ser respondidas que respuestas que no puedan ser cuestionadas». Si los datos de seguimiento parecen sugerir alguna variación entre los logros previstos y los reales, es importante preguntarse por qué, y cuáles son las implicaciones para la actividad del proyecto. Esto requiere hacer preguntas para profundizar en la comprensión de lo que está sucediendo, y una apertura para adaptar el pensamiento anterior. Esto requiere procesos y herramientas adecuados.
• Hacer preguntas requiere un determinado tipo de personal. El CLA requiere personal que, en palabras de David Garvin y Amy Edmondson, «sea lo suficientemente duro como para enfrentarse brutalmente a los hechos; para hablar directamente sobre lo que funciona y lo que no funciona. Se trata de ser franco». Esto debe llevarse a cabo de una manera que respete a otras personas y sus perspectivas. Esto requiere nuevas habilidades del personal.

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