Los equipos de éxito de clientes surgen de la necesidad de proporcionar una orientación de alto nivel a sus clientes más valiosos, sin interrumpir a sus equipos de ventas y de asistencia técnica.

En los primeros años de Intercom, no era raro encontrar a un representante de asistencia técnica incluido en un acuerdo o al que se le pedía que ayudara en la incorporación. Con sólo nuestro equipo de soporte disponible como expertos en el producto, nuestros representantes de ventas dependían en gran medida de ellos, y de cualquier conocimiento del producto que los representantes ya tuvieran, para solucionar los problemas de los clientes.

«Nuestros clientes necesitaban un equipo dedicado, que pudiera intervenir en las llamadas, ayudar en la implementación y dedicar tiempo a los problemas complejos»

Pero a medida que seguíamos atrayendo a más y mayores clientes, pusimos a prueba la capacidad de nuestros representantes de ventas y soporte para mantener la demanda de su tiempo y experiencia. Nuestros clientes empresariales esperaban una incorporación de guante blanco y una formación continua que, aunque eran cruciales para su éxito y el de nuestro negocio, sacaban a los compañeros de equipo de sus trabajos principales.

Lo que nosotros y nuestra base de clientes necesitábamos era un equipo dedicado, que pudiera atender las llamadas, ayudar a la implementación y dedicar tiempo a los problemas complejos. En los últimos años, hemos ampliado este grupo inicial a más de 10 personas en todo el mundo y, en el camino, he aprendido mucho sobre lo que se necesita para construir un equipo de éxito del cliente de alto rendimiento.

De la asistencia con esteroides a los socios estratégicos

Cuando formamos por primera vez nuestro equipo de éxito del cliente, dependíamos de la organización de asistencia al cliente. En muchos sentidos, se trataba de una evolución natural del papel fundamental que nuestros representantes de soporte habían desempeñado en nuestros primeros acuerdos de ventas. También reflejaba la motivación inicial de la creación del éxito del cliente: descargar las solicitudes de soporte.

Pero como aprendimos rápidamente, había desventajas en ser vistos como «soporte en esteroides». Teníamos una relación muy transaccional con el equipo de ventas, donde los representantes acudían a nosotros con peticiones puntuales. Una de las más comunes era la siguiente: «Un cliente tiene preguntas sobre esta función. ¿Pueden ayudarnos?». Estábamos trabajando en una cola de preguntas sin un plan global.

Esto llevó a una situación en la que los clientes no confiaban plenamente en nosotros y no podíamos influir de manera significativa en su éxito, lo que condujo a la pérdida de clientes y a la disminución de su experiencia. En lugar de responder a algunas preguntas aquí y allá, teníamos que ayudar a los clientes a desarrollar su estrategia a largo plazo para el uso de Intercom. En pocas palabras, no estábamos cumpliendo la promesa de nuestro equipo, y nuestra retención de clientes se vio perjudicada por ello. Para cumplir esa promesa, necesitábamos repensar nuestra forma de trabajar.

Acercarnos a nuestros clientes más importantes

Nos dimos cuenta de que teníamos que acercarnos a nuestros clientes y, en nuestro caso, a nuestro equipo de Ventas. Nuestro equipo de ventas es responsable tanto de conseguir nuevos clientes como de hacerlos crecer en el tiempo. Si queríamos maximizar el valor para nuestros clientes, teníamos que estar allí en cada paso del camino.

«¿Cómo podrían los clientes confiar realmente en nosotros para desbloquear el valor para ellos si hay una cuota colgando sobre nuestras cabezas?»

Al final decidimos unirnos a la organización de ventas, posicionándonos como socios estratégicos de nuestros gestores de cuentas y gestores de relaciones. Hoy en día trabajamos mano a mano con nuestros representantes de ventas para ayudar a nuestros clientes más importantes a implementar Intercom de manera que resuelvan significativamente sus problemas de negocio. Supervisamos la incorporación, realizamos revisiones de cuentas, impartimos formación sobre el producto y desplegamos estrategias a largo plazo para el éxito de los clientes.

La diferencia clave entre nosotros y nuestros compañeros de ventas es que no tenemos cuotas. Aunque creemos que nuestro trabajo genera ingresos a largo plazo, también creemos que el éxito del cliente debe hacer exactamente lo que dice en la lata. Después de todo, ¿cómo podrían los clientes confiar realmente en nosotros para desbloquear el valor para ellos si hay una cuota que cuelga sobre nuestras cabezas?

Aunque unirse a la organización de ventas fue un primer paso crucial, todavía teníamos mucho más trabajo que hacer: desde la definición de nuestra misión y la creación de confianza hasta la identificación de nuestro trabajo más impactante.

3 lecciones sobre la creación de un equipo de Éxito del Cliente

Defina la misión de su equipo desde el principio

Para nuestros homólogos con cuotas, su misión está clara: cerrar tratos. Pero para nuestro equipo de éxito del cliente, hay mucha más área gris. Si los gestores de éxito del cliente (CSM) no impulsan los ingresos ni mejoran los KPI, entonces ¿cómo añadimos valor a una organización de ventas? Más aún: ¿por qué existimos?

Al definir la misión de nuestro equipo, empecé con el Círculo de Oro del experto en liderazgo Simon Sinek. Se trata de una herramienta sencilla pero poderosa para desentrañar las capas de nuestro trabajo cotidiano -lo que hacemos y cómo lo hacemos- y centrarnos en el «por qué» de todo ello. Al igual que las empresas necesitan un propósito, también lo necesitan los equipos individuales que las componen.

La misión que ideamos se inspira directamente en la misión de nuestra empresa: hacer que los negocios en Internet sean personales. Como equipo de Éxito del Cliente, nos esforzamos por asegurar que los clientes más importantes de Intercom vean un crecimiento más rápido a través de mejores relaciones, específicamente con sus propios clientes. Una mejor relación con los clientes y una mayor satisfacción de los mismos se traduce en relaciones más duraderas y en más oportunidades para realizar ventas adicionales a lo largo del ciclo de vida del cliente. Cuando lo hayamos conseguido, podremos estar seguros de haber hecho nuestro trabajo.

Pero no basta con escribir la misión y esperar que los demás estén de acuerdo. Para que su equipo sea visto como una misión crítica, como algo inestimable para el conjunto de la organización, necesita el apoyo de todos los niveles. En nuestro caso, necesitábamos tanto conseguir la aceptación como sacudir nuestra reputación de apoyo con esteroides.

Después de redactar nuestra misión, hablé con nuestros líderes de ventas, representantes de ventas, clientes y nuestros socios en toda la empresa. Al solicitar sus comentarios, hemos podido profundizar su inversión en nuestro equipo y nuestro propósito. A medida que vamos ampliando el equipo, seguimos socializando nuestra misión, buscando opiniones y obteniendo su aceptación.

Los libros que me han inspirado:

• Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action de Simon Sinek
• The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business de Patrick Lencioni (¡Gracias a Rich Archbold, nuestro vicepresidente de ingeniería, por la recomendación!)

Maximizar el impacto abrazando lo que no escala

En su ensayo «Do Things that Don’t Scale» (Haz cosas que no escalen), el inversor Paul Graham sostiene que para crecer, las startups deben tomar medidas extraordinarias. John y Patrick Collison crearon Stripe para los usuarios sobre la marcha. Brian Chesky y Joe Gebbia viajaron de puerta en puerta para conocer a los anfitriones de Airbnb. A menudo, estas actividades no escalables se convirtieron en parte del tejido del éxito de la empresa a escala.

«Al principio, es casi imposible anticipar lo que será más impactante»

En muchos sentidos, empezar un nuevo equipo es como empezar una nueva empresa. Al principio, es casi imposible anticipar lo que será más impactante o, en nuestro caso, maximizar el valor para nuestros clientes. Al principio, como equipo, adoptamos lo que no era escalable, haciendo las cosas de la forma que Graham describe como «hecha a mano, artesanal y minuciosa». Utilizábamos personalmente todas las funciones de la aplicación de Intercom de un cliente para entender su experiencia de incorporación. Redactamos manualmente las campañas de incorporación en su nombre.

Usamos lo que aprendimos para construir un marco de trabajo de alto nivel. Era nuestra hipótesis de lo que nos permitiría lograr nuestra misión. En lugar de prescribir un proceso de la A a la Z para ser un gestor de éxito de clientes en Intercom, establecía las etapas generales que creíamos que debía seguir cada cuenta. Dentro de cada etapa, había mucho espacio para la experimentación, para las tácticas no escalables.

Una vez que haya probado y ajustado su marco, entonces es el momento de hacerlo repetible – no sólo a través de sus cuentas, sino también a través de su equipo. Al igual que las empresas emergentes necesitan cambiar su enfoque de las medidas extraordinarias a las escalables, también lo necesita su equipo. Hemos codificado nuestro marco de trabajo en procesos que cualquier gestor de éxito de clientes puede seguir y hoy nuestro libro de jugadas es la fuente de la verdad de cómo trabajamos.

Libros que me inspiraron:

• Buena estrategia/mala estrategia: The Difference and Why it Matters, de Richard Rumelt
• «Do Things that Don’t Scale», de Paul Graham

Construir la confianza dando prioridad a las personas, y luego al proceso

Empezar un nuevo equipo de Éxito del Cliente requiere una predisposición a decir sí. A menudo en los negocios se nos enseña a proteger nuestro ancho de banda, a seguir un proceso, a rellenar un formulario. Pero al principio, rara vez está claro lo que debes hacer, y mucho menos cómo debes hacerlo.

La mejor manera que he encontrado para construir la confianza con nuestro equipo de ventas es diciendo que sí a todo (dentro de lo razonable, por supuesto). En lugar de empezar con un documento de 35 páginas, simplemente preguntamos: «¿Qué necesita?». El hecho de tener capacidad nos ha permitido averiguar qué es realmente valioso para nosotros: hacer pruebas de concepto, por ejemplo, se ha convertido en parte de nuestro trabajo, mientras que hacer vídeos para clientes más pequeños no. Hemos aprendido mucho más rápido de esta manera.

«Cuando queremos probar nuevas tácticas, nos guiamos por la conversación en lugar de por una solución prescriptiva»

De la misma manera, cuando queremos probar nuevas tácticas, nos guiamos por la conversación en lugar de por una solución prescriptiva. Hacemos preguntas como «¿Funcionaría esto para ti?» y «¿Hay una forma diferente en la que harías esto?». Cuando construimos una plantilla para crear campañas de incorporación, por ejemplo, lo hicimos inicialmente para un cliente y un gestor de relaciones. En lugar de incorporarla a nuestro proceso, pedimos primero la opinión del equipo más amplio de gestores de relaciones (resulta que la mayoría de los clientes no necesitan tanta ayuda).

En última instancia, para nosotros, ser un socio estratégico de nuestro equipo de ventas se reduce a comprender realmente sus problemas. La realidad es que a un representante de ventas con una cuota no le importa si usted tiene un proceso cuando hay un gran acuerdo de oscilación en la línea. Y lo mismo ocurre con nuestros clientes: si nuestra API no funciona, la entrega de valor significa resolver primero su problema, no aplicar nuestro libro de jugadas.

Libros que me han inspirado:

• Cómo ganar amigos e influir en la gente de Dale Carnegie
• Seamos realistas o no juguemos: Transformando la relación entre el comprador y el vendedor de Mahan Khalsa y Randy Illig

Cada equipo de Éxito del Cliente será diferente

No hay una sola manera de construir un equipo de Éxito del Cliente. Es un concepto nuevo para muchas empresas y que aún está tomando forma para nuestra industria. En cada empresa, el equipo de éxito del cliente tendrá un aspecto ligeramente diferente, adaptado a las necesidades de su negocio, sus clientes y sus equipos de ventas y asistencia. Eso es lo que hace que este trabajo sea tan divertido, pero también un reto digno.

Nuestro equipo de Éxito del Cliente se basa en dos cosas: en primer lugar, asegurar que el éxito de nuestros clientes con Intercom se maximiza y en segundo lugar, ser un socio estratégico de nuestro equipo de ventas. Así es como creemos que podemos tener el mayor impacto en hacer que el negocio de Internet sea personal.