Den amerikanska hälso- och sjukvårdens kvalitet är mycket hög.USA:s sjukvårdssystem befinner sig i ett nödläge.

Gallup 2020-data visar att endast 19 % av amerikanerna är ”mycket nöjda” med kvaliteten på den medicinska vården i USA, en siffra som har varit i stort sett konstant under de senaste två decennierna.

Och jämfört med andra utvecklade länder rankas USA högst när det gäller börda av kroniska sjukdomar, lägst när det gäller tillgång till vård och lägst när det gäller kvalitet i hälso- och sjukvårdssystemet – trots årliga nationella hälso- och sjukvårdsutgifter på 3,6 biljoner dollar (11 172 dollar per person).

De här problemen gör återhämtningsstrategier efter COVID ännu mer avgörande. För att återhämta sig ekonomiskt måste sjukvårdsledarna enas, samarbeta med ledare från andra branscher och omvärdera traditionella metoder.

Det råder ingen tvekan om att sjukvårdsledarna har reagerat hjältemodigt på COVID-19-pandemin, och många har utnyttjat detta smärtsamma tillfälle för att ta till sig nya lärdomar och förbereda sig för nästa oundvikliga kris.

För exempel har COVID-19 påskyndat välbehövlig förändring, såsom den digitala och tekniska omvandling som många sjukvårdsorganisationer försökte aktualisera före krisen.

Men sjukvårdsansvariga befinner sig fortfarande i en prekär situation på grund av betydande intäktsförluster. American Hospital Association förutspår att den ekonomiska påfrestningen på sjukhus och hälso- och sjukvårdssystem på grund av lägre patientvolymer ”kommer att fortsätta åtminstone till slutet av 2020” – en trolig total förlust på 323 miljarder dollar år 2020.

Gallup har bedrivit forskning på hälso- och sjukvårdsområdet i flera decennier, bland annat strax före och under pandemin. En nyligen genomförd granskning av denna forskning avslöjade fem krafter som är av största vikt för alla sjukvårdsorganisationers överlevnad – genom den nuvarande krisen och därefter.

Reimagine value-based care.

Accountable care organisations (ACOs) har investerat kraftigt i värdebaserad vård under de senaste åren. Det är viktigt att skydda och till och med öka deltagandet i detta viktiga program. Men sjukvårdsorganisationer som är engagerade i värdebaserad vård måste vara medvetna om att det för att uppnå viktiga resultat i framtiden kommer att krävas ett skifte bort från konventionellt tänkande och gamla arbetssätt.

För att börja måste hälso- och sjukvårdsystemen förbättra samarbetet mellan betalare och vårdgivare och finjustera de värdebaserade åtgärderna. Men för att optimera värdebaserad vård måste sjukhusen också skärpa sina insatser för att bygga organisatorisk smidighet – i allt från processer till gemensamma tankesätt.

Värdebaserad vård kan inte längre separeras från det fyrdubbla målet, utan bör snarare driva på patientupplevelser, befolkningshälsa, kostnadsreducering och omsorg om vårdgivaren.

Ledarnas strävan efter att återvinna förlorade intäkter kan skapa ett överdrivet fokus på kostnadsbesparingar. Detta kommer garanterat att orsaka allvarliga störningar för anställda och patienter. De bästa sjukhusen kommer att fortsätta att prioritera en integrerad strategi som främjar det fyrdubbla målet genom ständig översyn och förbättring av patient- och medarbetarupplevelser.

Förbered dig på att ständigt bli störd.

COVID-19 har accelererat hälso- och sjukvårdsbranschens tidigare tröga digitala omvandlingsresa.

Även före pandemin höll tekniska och makroekonomiska faktorer på att stadigt omforma hälso- och sjukvården, från ett ökat riskkapitalintresse för teknik inom hälso- och sjukvården till organisationer som Amazon som förvärvar en leveranslicens för farmaceutiska läkemedel.

Efter pandemin kommer utvecklingen av hälso- och sjukvårdsleveranserna att öka – långt bortom ökningen av virtuell hälso- och sjukvård. Tänk till exempel på distribuerad sjukvård – kliniker för akutvård, fristående akutmottagningar, detaljhandelskliniker. Forskning har visat en högre avkastning på investerat kapital (ROIC) för dessa alternativ jämfört med konventionella sjukhussystem.

Men för att effektivt hantera störningar och hålla sig i framkant när det gäller innovation måste sjukvården också investera i topptalanger. Ny forskning från Novartis visade att 83 % av teknikerna kan tänka sig att arbeta inom hälso- och sjukvårds- och läkemedelsindustrin, varav 72 % är mer benägna att överväga detta jämfört med för sex månader sedan. I takt med att dessa branscher utvecklas – både som en följd av COVID-19 och andra branschkrafter – behöver ledarna topptalanger för att effektivt integrera nya leveransmodeller och ta tillvara nya marknadsmöjligheter. Problemet är att i en dynamisk tid då talanger aldrig har varit viktigare, är det nog svårare än någonsin att behålla och förvärva talanger som driver innovation. För att säkra sin organisations framtid behöver ledarna en beprövad, forskningsbaserad strategi för att attrahera talanger.

Men att skaffa talanger för att påskynda innovation är bara början. Att behålla och utveckla talanger är lika viktigt för prestationer och patientresultat. Uppskattningsvis 1,4 miljoner arbetstillfällen inom hälso- och sjukvården försvann i mars och april – och det kommer sannolikt att ske ytterligare omsättning på grund av pandemin, särskilt bland vårdbiträden och läkare.

Sjukvårdsleverantörer behöver bli mer sofistikerade när det gäller utveckling av ledning och ledarskap av två skäl:

1. Ledare är centrala för att få teamet att engagera sig och behålla sina medarbetare, så att behålla och utveckla bra chefer stödjer en exceptionell arbetsplatsprestanda.
2. Med tanke på att läkare spelar en mer central ledarskaps- och affärsroll måste läkare och sjuksköterskeledare förbättra sin förmåga att trivas i osäkerhet.

Utnyttja den virtuella vården.

Det är inte förvånande att pandemin har ökat den virtuella vården. Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) luckrade upp riktlinjerna för telemedicin och HIPAA för Medicare, och kommersiella betalare följer efter. Presidenten utfärdade nyligen en verkställande order för att permanent utöka vissa telesjukvårdstjänster i landsbygdsområden bortom COVID-19-pandemin.

Gallup publicerade nyligen vårt perspektiv på virtuell sjukvård i American Journal of Managed Care. I en undersökning från 2019 hade vi funnit att endast 14 % av amerikanerna uppgav att de hade använt sig av telemedicin under det senaste året, och endast 17 % uppgav att de räknade med att använda sig av det under 2020. Men i mars 2020 fann vi att 34 % av amerikanerna rapporterade att de hade använt sig av telemedicin, och nästan hälften (46 %) sa att de troligen kommer att använda sig av det i framtiden – nästan tre gånger fler än ungefär sex månader tidigare. Och även om användningen av telemedicin kan ha sjunkit från topparna under pandemins första månader då många vårdgivare skyndade sig att återgå till personliga besök, har allmänhetens önskan om telemedicin bara fortsatt att öka, med 50 % som säger att de troligen kommer att använda den i framtiden i september.

Med tanke på att patienternas behov och förväntningar kommer att utvecklas kontinuerligt måste sjukhusen hela tiden spåra patienternas insikter över hela vårdkontinuumet – inklusive det virtuella rummet. Trots det nuvarande intresset för telemedicin är det troligt att framtiden för vårdleveranserna kommer att vara omnichannel – en kombination av telemedicin, detaljhandelskliniker, vård på begäran med mera. Att integrera dessa kanaler på ett effektivt sätt kommer också att kräva en betydande förändring i ledarskapet, liksom en mer robust förändringshanteringsprocess för att se till att den nya tekniken utnyttjas optimalt.

Hantera fusioner på ett effektivt sätt.

Sjukhusens M&A-aktivitet var rekordhög under åren som föregick pandemin. Under 2019 tillkännagavs nästan 100 fusioner inom hälso- och sjukvården — men COVID-19-krisen har satt press på vissa av dessa affärer. Efter pandemin, när hälso- och sjukvårdsbranschen kommer till rätta med ihållande förluster, kan det också bli ett större tryck på konsolidering.

McKinsey-undersökningar som genomfördes före pandemin visade att hälso- och sjukvårdssystem med mer än 50 % av marknadsandelen hade 30 % högre marginaler än de med mindre än 25 % av marknadsandelen. Och rörelsemarginalerna för system som investerar i tillväxt i distribuerade vårdmiljöer överträffar all annan oorganisk verksamhet av M&A-typ – vilket gör dem omedelbart mer attraktiva. De hundra fusionerna under 2019 var också unika eftersom förvärvarna inte var inriktade på att få ”mer av samma sak”; de letade snarare efter sätt att utöka sina portföljer, marknadsmöjligheter och tjänsteerbjudanden. I en värld efter COVID kommer det att krävas ökad innovation för att maximera resultaten av sammanslagningar, där ledarna omvärderar gamla taktiker för hantering av sammanslagningar i jakten på ett tillvägagångssätt som kommer att leda till resultat i det nya klimatet.

Till exempel måste ledarna som navigerar i M&A oavbrutet utveckla och engagera begåvade sjuksköterskor, läkare, läkarledare och sjuksköterskeledare. Gallups forskning visar att under en sammanslagning spelar cheferna en viktig roll – men endast 35 % i USA är engagerade.

M&A-resultat är inte det enda som står på spel: Engagemanget kan innebära skillnaden mellan att behålla sina bästa talanger eller att förlora dem över en natt i dessa mycket oförutsägbara tider. Under integrationen efter fusionen, för att optimera prestanda och vårdkvalitet, måste ledarna prioritera engagemanget hos vårdchefer, läkarledare och sjuksköterskeledare.

Maximera värdet av ekosystemet.

Sjukvårdssystemet är idag en komplex väv av sammankopplade intressenter. Och ekosystemet expanderar – bortom de traditionella aktörerna som betalare, leverantörer, läkemedel och medicintekniska produkter.

I en värld efter en pandemi kan ekosystemet se mycket annorlunda ut. Tjänsteleverantörer har till exempel haft en mer betydande vinsttillväxt — mer än 10 % jämfört med andra mer traditionella aktörer. Dessa tjänsteleverantörer, som omfattar kliniska tjänster och finansiella tjänster, växer främst på grund av framsteg inom analys, stora data och digital omvandling.

Proaktivt samarbete mellan aktörerna i detta nya ekosystem kommer att vara avgörande för COVID-19 återhämtning. Vidare kräver verklig omvandling inom hälso- och sjukvården mer betydande kopplingar och synergieffekter mellan dessa olika aktörer. Ledarna i detta ekosystem är alla engagerade i samma mål – att omvandla hälso- och sjukvården och förbättra tillgängligheten – men ger unika bidrag och tillämpar kompletterande strategier.

Vissa partnerskap är viktigare att få till stånd på rätt sätt, t.ex. synergieffekter mellan betalare och leverantörer. Integrerade system för tillhandahållande av hälso- och sjukvård har en unik position för att maximera synergin mellan försäkringar och tillhandahållande av hälso- och sjukvård. Att utnyttja stora datamängder i flera olika kontaktpunkter inom hälso- och sjukvården är en annan viktig möjlighet.

Mer än någonsin är hastigheten i samarbetet avgörande – till exempel måste tillverkare av personlig skyddsutrustning samordna proaktivt med sjukhusen för att utveckla och distribuera kritiska resurser. Det mest brådskande är naturligtvis utveckling av vaccin och framsteg inom diagnostiska tester – inte bara för COVID-19 utan även för framtida utbrott. Dessa initiativ med ett högt uppdrag kräver ett extremt smidigt samarbete mellan olika aktörer inom hälso- och sjukvårdsbranschen.

En utveckling – inte en revolution

Som en direkt ekonomisk följd av pandemin har miljontals amerikaner förlorat sina arbeten – och i sin tur sina sjukförsäkringsförmåner.

För alla kommer resan mot återhämtning att bli mödosam och utdragen.

Livsvärderingen rasade till den lägsta nivån på 12 år i april 2020, enligt uppgifter från Gallup-panelen, och amerikanerna rapporterade allvarlig stress och ekonomisk oro. Och redan före pandemin visade en West Health-Gallup-undersökning i början av 2019 att 45 % av amerikanerna fruktade att en större hälsohändelse skulle leda till att de gick i konkurs.

De omtalade digitala och tekniska framstegen inom hälso- och sjukvården är nödvändiga, men kan inte ensamma lösa dessa endemiska problem på kort sikt. Framsteg kräver snarare ett intensivt samarbete mellan ledare från statliga myndigheter, privata företag och forskningsinstitut. Dessa ledare måste engagera den kollektiva talangen, fantasin och intellektet hos varje anställd och aktör i branschen.

För att maximera den kollektiva effekten av det kombinerade systemet kommer det att krävas ett enhetligt tillvägagångssätt som syftar till att förbättra vårdkvaliteten och minska kostnaderna. Utöver detta måste ledare i hela branschen fokusera på att förbättra patienternas helhetsmässiga välbefinnande – att gå bortom den fysiska hälsan för att förbättra det ekonomiska, känslomässiga och samhälleliga välbefinnandet.

Ledare måste rikta blicken mot samarbete och synergieffekter på tvärs över sektorsgränserna. Framtidens ledare inom hälso- och sjukvården måste vara gränslösa och erkänna och uppskatta det ömsesidiga beroendet mellan alla aktörer inom hälso- och sjukvården. Framtiden för sjukvården i USA beror på det.