Team för kundsuccé uppstår ur behovet av att ge vägledning med hög kontaktnivå till dina mest värdefulla kunder – utan att störa dina försäljnings- och supportteam.

Under Intercoms tidiga år var det inte ovanligt att en supportadministratör var med i en affär eller ombads att hjälpa till med onboarding. Eftersom endast vårt supportteam var tillgängligt som produktexperter förlitade sig våra säljare i hög grad på dem, och den produktkunskap som representanterna redan hade, för att felsöka kundernas problem.

”Våra kunder behövde ett dedikerat team – ett team som kunde hoppa in i samtalen, hjälpa till med implementering och ägna tid åt komplexa problem”

Men i takt med att vi fortsatte att ta in fler och större kunder ansträngde vi våra försäljnings- och supportrepresentanters förmåga att hålla jämna steg med efterfrågan på deras tid och expertis. Våra företagskunder förväntade sig en vit handskodad introduktion och fortlöpande utbildning som visserligen var avgörande för deras och vår verksamhets framgång, men som tog lagkamraterna från deras kärnjobb.

Vad vi och vår kundbas behövde var ett dedikerat team – ett team som kunde hoppa in på samtal, hjälpa till med implementering och ägna tid åt komplexa problem. Under de senaste åren har vi skalat upp den första gruppen till mer än 10 personer globalt och på vägen dit har jag lärt mig mycket om vad som krävs för att bygga ett högpresterande Customer Success-team.

Från support på steroider till strategiska partners

När vi först bildade vårt Customer Success-team rapporterade vi till kundsupportorganisationen. På många sätt var detta en naturlig utveckling av den kritiska roll som våra supportrepresentanter hade spelat i våra tidiga försäljningsaffärer. Det återspeglade också den ursprungliga motivationen bakom skapandet av kundsuccé – att avlasta supportförfrågningar.

Men som vi snabbt lärde oss fanns det nackdelar med att ses som ”support på steroider”. Vi hade en mycket transaktionell relation med säljteamet där representanter kom till oss med enstaka förfrågningar. En vanlig begäran gick så här: ”En kund har frågor om den här funktionen. Kan du hjälpa till?” Vi arbetade igenom en kö av frågor utan att ha en övergripande plan på plats.

Detta ledde till en situation där kunderna inte litade fullt ut på oss och inte kunde påverka deras framgång på ett meningsfullt sätt, vilket ledde till churn och en försämrad kundupplevelse. I stället för att svara på några frågor här och där behövde vi hjälpa kunderna att utveckla sin långsiktiga strategi för att använda Intercom. Enkelt uttryckt levde vi inte upp till vårt teams löften, och vår kundrelation skadades till följd av detta. För att uppfylla det löftet behövde vi tänka om i fråga om hur vi arbetade.

Närmare våra viktigaste kunder

Vi insåg att vi måste komma närmare våra kunder och i vårt fall närmare vårt säljteam. Vårt säljteam är ansvarigt för att både vinna nya kunder och att växa dem över tid. Om vi ville maximera värdet för våra kunder måste vi vara där varje steg på vägen.

”Hur kan kunderna verkligen lita på att vi kan frigöra värde för dem om det finns en kvot som hänger över våra huvuden?”

Vi bestämde oss i slutändan för att gå med i försäljningsorganisationen och positionera oss som strategiska partner till våra kundansvariga och relationschefer. Idag arbetar vi hand i hand med våra säljare för att hjälpa våra viktigaste kunder att implementera Intercom på ett sätt som på ett meningsfullt sätt löser deras affärsproblem. Vi övervakar onboarding, genomför kontogranskningar, håller produktutbildningar och utvecklar långsiktiga strategier för kundernas framgång.

Den viktigaste skillnaden mellan oss och våra säljkollegor är att vi inte har några kvoter. Även om vi tror att vårt arbete är intäktsgenererande på lång sikt, anser vi också att med kundframgång ska det göra exakt det som står på pappret. Hur kan kunderna trots allt verkligen lita på att vi kan frigöra värde för dem om det finns en kvot som hänger över våra huvuden?

Men även om det var ett viktigt första steg att gå med i försäljningsorganisationen hade vi fortfarande mycket mer arbete att göra – från att definiera vårt uppdrag och bygga upp ett förtroende till att identifiera vårt mest betydelsefulla arbete.

3 lärdomar om hur man bygger upp ett Customer Success-team

Definiera teamets uppdrag tidigt

För våra kvotbärande motsvarigheter är deras uppdrag tydligt: att avsluta affärer. Men för vårt team för kundsuccé finns det betydligt fler gråzoner. Om Customer Success Managers (CSM) inte driver intäkter och förbättrar KPI:er, hur kan vi då tillföra värde till en försäljningsorganisation? Mer konkret: varför finns vi ens?

När jag definierade vårt teams uppdrag började jag med ledarskapsexperten Simon Sineks gyllene cirkel. Det är ett enkelt men kraftfullt verktyg för att ta bort skikten på vårt dagliga arbete – vad vi gör och hur vi gör – och för att komma fram till ”varför” bakom allt. Precis som företag behöver ett syfte, behöver även de individuella team som ingår i dem det.

Det uppdrag vi kom fram till hämtar inspiration direkt från vårt företags uppdrag – att göra internetaffärer personliga. Som Customer Success-team strävar vi efter att se till att Intercoms viktigaste kunder ser snabbare tillväxt genom bättre relationer, särskilt med sina egna kunder. Bättre kundrelationer och högre kundnöjdhet leder till längre relationer och fler möjligheter till merförsäljning under hela kundens livscykel. När vi har uppnått detta kan vi vara säkra på att vi har gjort vårt jobb.

Men det räcker inte att bara skriva ner sitt uppdrag och hoppas att andra håller med. För att ditt team ska betraktas som uppdragskritiskt, som ovärderligt för den större organisationen, måste du få stöd på alla nivåer. I vårt fall behövde vi både få gehör och skaka om vårt rykte som support på steroider.

När vi hade skrivit vårt uppdrag pratade jag med våra säljledare, säljare, kunder och våra partners i hela företaget. Genom att be om deras feedback har vi kunnat fördjupa deras investeringar i vårt team och vårt syfte. När vi nu skalar teamet fortsätter vi att sprida vårt uppdrag, söka input och få acceptans.

Böcker som inspirerat mig:

• Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action av Simon Sinek
• The Advantage: (Tack till Rich Archbold, vår VP of Engineering, för tipset!)

Maximera effekten genom att omfamna det som inte skalar

I sin essä ”Do Things that Don’t Scale” argumenterar investeraren Paul Graham för att nystartade företag måste vidta extraordinära åtgärder för att kunna växa. John och Patrick Collison inrättade Stripe för användarna på plats. Brian Chesky och Joe Gebbia reste från dörr till dörr för att träffa Airbnb-värdar. Ofta blev dessa oskalbara aktiviteter en del av väven för företagets framgång i stor skala.

”I början är det nästan omöjligt att förutse vad som kommer att få störst effekt”

På många sätt är det att starta ett nytt team som att starta ett nytt företag. I början är det nästan omöjligt att förutse vad som kommer att ha störst effekt eller i vårt fall maximera värdet för våra kunder. Tidigt i teamet omfamnade vi det som inte skalades och gjorde saker och ting på vad Graham beskriver som ett ”handgjort, hantverksmässigt och noggrannare sätt”. Vi skulle personligen använda alla funktioner i en kunds Intercom-app för att förstå deras onboarding-upplevelse. Vi skrev manuellt upp onboarding-kampanjer för deras räkning.

Vi använde det vi lärde oss för att bygga ett ramverk på hög nivå. Det var vår hypotes om vad som skulle göra det möjligt för oss att uppnå vårt uppdrag. I stället för att föreskriva en A till Z-process för att vara kundsuccéchef på Intercom, fastställde den de allmänna stegen som vi trodde att varje konto skulle behöva följa. Inom varje steg fanns det gott om utrymme för experimenterande, för oskalierbara taktiker.

När du har testat och justerat ditt ramverk är det dags att göra det upprepningsbart – inte bara på alla dina konton utan även i hela ditt team. Precis som nystartade företag måste skifta fokus från extraordinära åtgärder till skalbara åtgärder, gör även ditt team det. Vi kodifierade vårt ramverk till processer som alla chefer för kunduppföljning kan följa och idag är vår spelbok källan till sanning för hur vi arbetar.

Böcker som inspirerat mig:

• Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters av Richard Rumelt
• ”Do Things that Don’t Scale” av Paul Graham

Build trust by prioritizing people, then process

Starting a new Customer Success team requires a bias toward saying yes. Ofta lär vi oss i näringslivet att skydda vår bandbredd, att följa en process, att fylla i ett formulär. Men i början är det sällan tydligt vad du ska göra, än mindre hur du ska göra det.

Det bästa sättet som jag har funnit för att bygga upp förtroende med vårt säljteam är att säga ja till allt (inom rimliga gränser, förstås). I stället för att börja med ett dokument på 35 sidor frågar vi helt enkelt: ”Vad behöver du?”. Att ha kapacitet har gjort det möjligt för oss att ta reda på vad som verkligen är värdefullt för oss att ta på oss – att göra proof of concepts, till exempel, har blivit en del av vårt jobb, medan det inte har blivit en del av vårt jobb att göra videor för mindre kunder. Vi har lärt oss mycket snabbare på det här sättet.

”När vi vill testa nya taktiker leder vi med konversation snarare än med en normativ lösning”

Samma sak gäller när vi vill testa nya taktiker, vi leder med konversation snarare än med en normativ lösning. Vi ställer frågor som ”Skulle det här fungera för dig?” och ”Finns det något annat sätt du skulle göra det här på?”. När vi byggde en mall för att skapa onboarding-kampanjer, till exempel, gjorde vi det till en början för en kund och en relationschef. Istället för att bara göra det till en del av vår process bad vi först om input från det bredare teamet av relationsansvariga (det visade sig att de flesta kunder inte behöver så mycket hjälp).

I slutändan handlar det för oss om att vara en strategisk partner till vårt säljteam genom att verkligen förstå deras problem. Verkligheten är att en säljare med en kvot inte bryr sig om huruvida du har en process när det är en stor svängningsaffär som står på spel. Samma sak gäller för våra kunder – om vårt API är trasigt måste vi för att leverera värde först och främst lösa deras problem, inte tillämpa vår spelplan.

Böcker som inspirerat mig:

• How to Win Friends and Influence People av Dale Carnegie
• Let’s Get Real or Let’s Not Play: Transforming the Buyer/Seller Relationship av Mahan Khalsa och Randy Illig

Ett team för kundsuccé kommer att vara annorlunda

Det finns inte ett enda sätt att bygga ett team för kundsuccé. Det är ett nytt koncept för många företag och ett koncept som fortfarande håller på att ta form för vår bransch. På varje företag kommer teamet för kundsuccé att se lite olika ut – skräddarsytt för behoven hos verksamheten, kunderna och försäljnings- och supportteamen. Det är det som gör det här jobbet så roligt men också en värdig utmaning.

Vårt Customer Success-team är grundat på två saker: först och främst att se till att våra kunders framgång med Intercom maximeras och för det andra att vara en strategisk partner till vårt säljteam. Det är så vi tror att vi kan ha störst inverkan på att göra internetaffärer personliga.