A U.S.USA egészségügyi rendszere vészhelyzetben van.

A Gallup 2020 adatai szerint az amerikaiaknak mindössze 19%-a “nagyon elégedett” az amerikai egészségügyi ellátás minőségével, ez az arány az elmúlt két évtizedben nagyjából állandó maradt.

És más fejlett nemzetekkel összehasonlítva az USA a legmagasabb helyen áll a krónikus betegségek terhei, a legalacsonyabb helyen az ellátáshoz való hozzáférés és a legalacsonyabb helyen az egészségügyi rendszer minősége tekintetében – annak ellenére, hogy az éves nemzeti egészségügyi kiadások 3,6 billió dollárt (11 172 dollár/fő) tesznek ki.

Ezek a problémák még kritikusabbá teszik a COVID utáni helyreállítási stratégiákat. A pénzügyi helyreállítás érdekében az egészségügyi vezetőknek össze kell fogniuk, együtt kell működniük más iparágak vezetőivel, és újra kell értékelniük a hagyományos gyakorlatokat.

Kétségtelen, hogy az egészségügyi vezetők hősiesen reagáltak a COVID-19 világjárványra, és sokan ezt a fájdalmas lehetőséget arra használták fel, hogy új tanulságokat fogadjanak el, és felkészüljenek a következő elkerülhetetlen válságra.

A COVID-19 például felgyorsította a nagyon szükséges változásokat, például a digitális és technológiai átalakulást, amelyet sok egészségügyi szervezet a válság előtt próbált megvalósítani.

Az egészségügyi vezetők azonban még mindig bizonytalan helyzetben vannak a jelentős bevételkiesés miatt. Az Amerikai Kórházszövetség előrejelzése szerint a kórházakra és egészségügyi rendszerekre az alacsonyabb betegforgalom miatt nehezedő pénzügyi nyomás “legalább 2020 végéig fennmarad” – 2020-ban valószínűleg összesen 323 milliárd dollár veszteséget jelent.

Gallup évtizedek óta végez kutatásokat az egészségügy területén, többek között közvetlenül a világjárvány előtt és alatt is. E kutatások közelmúltbeli áttekintése öt olyan erőt tárt fel, amelyek minden egészségügyi szervezet túlélése szempontjából kiemelkedő fontosságúak — a jelenlegi válságban és azon túl is.

Az értékalapú ellátás újragondolása.

Az elszámoltatható ellátó szervezetek (ACO-k) az elmúlt években jelentős összegeket fektettek be az értékalapú ellátásba. Fontos, hogy megvédjük, sőt növeljük az ebben a létfontosságú programban való részvételt. Az értékalapú ellátás iránt elkötelezett egészségügyi szervezeteknek azonban tudniuk kell, hogy a kulcsfontosságú eredmények eléréséhez a jövőben el kell mozdulniuk a hagyományos gondolkodásmódtól és az örökölt munkamódszerektől.

Az egészségügyi rendszereknek kezdetben fokozniuk kell a fizető és szolgáltató közötti együttműködést, és finomítaniuk kell az értékalapú intézkedéseket. Az értékalapú ellátás optimalizálásához azonban a kórházaknak a szervezeti agilitás kiépítésére irányuló erőfeszítéseiket is élesíteniük kell — a folyamatoktól a közös gondolkodásmódig mindenben.

Az értékalapú ellátás többé nem választható el a négyes céltól; inkább a betegélményeket, a népesség egészségét, a költségcsökkentést és az ápoló gondozását kell ösztönöznie.

A vezetők célja, hogy visszaszerezzék az elmaradt bevételeket, túlzott hangsúlyt helyezhet a költségcsökkentésre. Ez minden bizonnyal komoly zavarokat okoz a munkavállalók és a betegek számára. A legjobb kórházak továbbra is az integrált stratégiát helyezik előtérbe, amely a négyes célt a beteg- és dolgozói tapasztalatok folyamatos felülvizsgálata és javítása révén segíti elő.

Készüljünk fel a folyamatos zavarokra.

COVID-19 felgyorsította az egészségügyi ágazat korábban lassan haladó digitális átalakulási útját.

A technológiai és makrogazdasági tényezők már a világjárvány előtt is folyamatosan átalakították az egészségügyet, kezdve a kockázati tőke fokozott érdeklődésétől az egészségügyi technológiák iránt, egészen az olyan szervezetekig, mint az Amazon, amelyek gyógyszeripari gyógyszerek szállítási engedélyét szerezték meg.

A pandémiát követően az egészségügyi ellátás fejlődése fokozódni fog — messze túl a virtuális egészségügy térnyerésén. Gondoljunk például az elosztott egészségügyi ellátásra — sürgősségi klinikák, szabadon álló sürgősségi létesítmények, kiskereskedelmi klinikák. Kutatások kimutatták, hogy ezeknél az alternatíváknál a befektetett tőke megtérülése (ROIC) magasabb, mint a hagyományos kórházi rendszereknél.

Az egészségügynek azonban ahhoz, hogy hatékonyan kezelje a zavarokat és az innováció élvonalában maradjon, a legjobb tehetségekbe is be kell fektetnie. A Novartis nemrégiben végzett kutatása kimutatta, hogy a technológiai szakemberek 83%-a fontolgatná, hogy az egészségügyi és gyógyszeriparban dolgozzon, 72%-uk pedig nagyobb valószínűséggel fontolgatná ezt a lehetőséget, mint hat hónappal ezelőtt. Ahogy ezek az iparágak fejlődnek – mind a COVID-19, mind más iparági erők következményeként – a vezetőknek a legjobb tehetségekre van szükségük az új szállítási modellek hatékony integrálásához és az új piaci lehetőségek megragadásához. A probléma az, hogy egy olyan dinamikus időszakban, amikor a tehetség még soha nem volt ennyire fontos, az innovációt ösztönző tehetségek megtartása és megszerzése vitathatatlanul nagyobb kihívást jelent, mint valaha. Szervezetük jövőjének biztosításához a vezetőknek bizonyított, kutatásokon alapuló tehetségvonzó stratégiára van szükségük.

Az innováció felgyorsításához szükséges tehetség megszerzése azonban csak a kezdet. A tehetség megtartása és fejlesztése ugyanilyen fontos a teljesítmény és a betegek eredményei szempontjából. Márciusban és áprilisban becslések szerint 1,4 millió egészségügyi munkahely szűnt meg — és a világjárvány miatt valószínűleg további fluktuáció várható, különösen az ápolók és az orvosok körében.

Az egészségügyi szolgáltatóknak két okból is nagyobb kifinomultságra van szükségük az irányítás és a vezetésfejlesztés terén:

1. A vezetők központi szerepet játszanak a csapatok elkötelezettségében és megtartásában, így a kiváló vezetők megtartása és fejlesztése támogatja a kivételes munkahelyi teljesítményt.
2. Mivel az orvosok központibb vezetői és üzleti szerepet játszanak, az orvosoknak és az ápolási vezetőknek fokozniuk kell a bizonytalanságban való boldogulás képességét.

A virtuális egészségügyi ellátás elfogadása.

Nem meglepő, hogy a világjárvány felpörgette a virtuális egészségügyi ellátást. A Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) lazította a távgyógyászati és HIPAA irányelveket a Medicare számára, és a kereskedelmi fizetők követik a példát. Az elnök nemrég rendeletet adott ki, hogy a COVID-19 világjárványon túli vidéki területeken tartósan kiterjesszen néhány távgyógyászati szolgáltatást.

A Gallup nemrégiben az American Journal of Managed Care című folyóiratban tette közzé a virtuális egészségügyi ellátásról alkotott nézeteinket. Egy 2019-es felmérésünkben azt találtuk, hogy az amerikaiaknak csak 14%-a mondta, hogy az elmúlt évben igénybe vette a telemedicinát, és csak 17% mondta, hogy 2020-ban várhatóan használni fogja. 2020 márciusában azonban azt találtuk, hogy az amerikaiak 34%-a jelezte, hogy már használt telemedicinát, és közel fele (46%) azt mondta, hogy valószínűleg használni fogja a jövőben – ez majdnem háromszor több, mint körülbelül hat hónappal korábban. És bár a távegészségügy használatának aránya csökkent a világjárvány első hónapjaiban tapasztalt csúcsról, mivel sok szolgáltató visszatért a személyes látogatásokhoz, a közvélemény vágya a távgyógyászat iránt csak tovább nőtt, és szeptemberben 50% mondta azt, hogy valószínűleg használni fogja a jövőben.

Mivel a betegek igényei és elvárásai folyamatosan változnak, a kórházaknak folyamatosan nyomon kell követniük a betegek meglátásait az ellátás teljes kontinuumában – beleértve a virtuális teret is. A távgyógyászat iránti jelenlegi érdeklődés ellenére az egészségügyi ellátás jövője valószínűleg mindencsatornás lesz — kombinálva a telemedicinát, a kiskereskedelmi klinikákat, az igény szerinti ellátást és egyebeket. Ezeknek a csatornáknak a hatékony integrálása jelentős vezetői változást is igényel, valamint egy erőteljesebb változáskezelési folyamatot annak biztosítása érdekében, hogy az új technológiát optimálisan használják ki.

A fúziók hatékony kezelése.

A kórházi M&A tevékenység a világjárványt megelőző években minden eddiginél nagyobb volt. 2019-ben közel 100 egészségügyi fúziót jelentettek be — de a COVID-19 válság nyomást gyakorolt néhány ilyen üzletre. A járvány után, ahogy az egészségügyi ágazat feldolgozza a tartós veszteségeket, a konszolidációra is nagyobb nyomás nehezedhet.

A világjárvány előtt végzett McKinsey-kutatás kimutatta, hogy a több mint 50%-os piaci részesedéssel rendelkező egészségügyi rendszerek 30%-kal magasabb árréssel rendelkeztek, mint a 25%-nál kisebb piaci részesedéssel rendelkezők. És azon rendszerek működési árrése, amelyek az elosztott ellátási környezetben történő növekedésbe fektetnek be, minden más szervetlen/M&A-típusú tevékenységet felülmúl — ami azonnal vonzóbbá teszi őket. A 2019-ben történt mintegy száz fúzió azért is volt egyedülálló, mert a felvásárlók nem arra összpontosítottak, hogy “még többet kapjanak ugyanabból”; inkább azt keresték, hogyan bővíthetik portfóliójukat, piaci lehetőségeiket és szolgáltatási kínálatukat. A COVID utáni világban az egyesülési eredmények maximalizálása fokozott innovációt igényel, a vezetők pedig újraértékelik a régi egyesülésmenedzsment-taktikákat, hogy olyan megközelítést alkalmazzanak, amely ebben az új légkörben is eredményt hoz.

Az M&A-ban navigáló vezetőknek például könyörtelenül fejleszteniük kell a tehetséges ápolókat, orvosokat, orvosvezetőket és ápolási vezetőket, és be kell vonniuk őket. A Gallup kutatása azt mutatja, hogy egy fúzió során a vezetők létfontosságú szerepet játszanak — de az Egyesült Államokban csak 35%-uk elkötelezett.

A M&A eredmények nem az egyetlen dolog, ami a tét: Az elkötelezettség jelentheti a különbséget aközött, hogy megtartja-e a legjobb tehetségeit, vagy egyik napról a másikra elveszíti őket ezekben a rendkívül kiszámíthatatlan időkben. Az egyesülést követő integráció során a teljesítmény és az ellátás minőségének optimalizálása érdekében a vezetőknek prioritásként kell kezelniük az egészségügyi vezetők, orvosvezetők és ápolási vezetők elkötelezettségét.

Maximalizálja az ökoszisztéma értékét.

Az egészségügyi rendszer ma az egymással kapcsolatban álló érdekelt felek összetett hálója. És az ökoszisztéma egyre bővül — túl a hagyományos szereplőkön, mint például a fizetők, a szolgáltatók, a gyógyszeripar és az orvostechnikai eszközök.

A járvány utáni világban az ökoszisztéma egészen másképp nézhet ki. A szolgáltatók például jelentősebb — több mint 10%-os — profitnövekedést könyvelhettek el a hagyományosabb szereplőkhöz képest. Ezek a szolgáltatásnyújtók, amelyek közé tartoznak a klinikai szolgáltatások és a pénzügyi szolgáltatások, elsősorban az analitika, a nagy adatok és a digitális átalakulás terén elért fejlődésnek köszönhetően növekednek.

Az új ökoszisztéma szereplői közötti proaktív együttműködés kulcsfontosságú lesz a COVID-19 helyreállítása szempontjából. Továbbá, az egészségügy valódi átalakulásához jelentősebb kapcsolatokra és szinergiára van szükség e különböző szereplők között. Az ökoszisztéma vezetői mindannyian ugyanazt a célt – az egészségügyi ellátás átalakítását és a hozzáférhetőség javítását – tűzték ki célul, mégis egyedi hozzájárulásokat tesznek és egymást kiegészítő stratégiákat alkalmaznak.

Egyes partnerségeket, például a fizetők és a szolgáltatók szinergiáját fontosabb jól megvalósítani. Az integrált egészségügyi ellátórendszerek egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy maximalizálják a biztosítás és az egészségügyi ellátás közötti szinergiát. A nagy mennyiségű adat kihasználása az egészségügyi ellátás több pontján is kulcsfontosságú lehetőség.

Minden eddiginél fontosabb az együttműködés sebessége – például a PPE-gyártóknak proaktívan kell koordinálniuk a kórházakkal a kritikus erőforrások fejlesztése és telepítése érdekében. A legsürgetőbb természetesen a vakcinafejlesztés és a diagnosztikai tesztek fejlesztése — nem csak a COVID-19, hanem a jövőbeli járványok esetében is. Ezek a “nagyszabású” kezdeményezések az egészségügyi ágazat különböző szereplői közötti rendkívül agilis együttműködést igényelnek.

Evolúció – nem forradalom

A világjárvány közvetlen gazdasági következményeként amerikaiak milliói veszítették el munkájukat – és ezzel együtt az egészségbiztosítási juttatásokat is.

A fellendüléshez vezető út mindenki számára fáradságos és hosszadalmas lesz.

A Gallup Panel adatai szerint 2020 áprilisában 12 éves mélypontra zuhant az életminőség, az amerikaiak súlyos stresszről és pénzügyi gondokról számoltak be. És még a világjárvány előtt, 2019 elején a West Health-Gallup felméréséből kiderült, hogy az amerikaiak 45%-a attól tart, hogy egy súlyos egészségügyi esemény miatt csődbe megy.

A sokat hangoztatott digitális és technológiai fejlesztések az egészségügyben szükségesek, de rövid távon nem tudják egymagukban megoldani ezeket az endemikus problémákat. Az előrelépéshez inkább a kormányzati szervek, a magánvállalkozások és a kutatóintézetek vezetőinek intenzív együttműködésére van szükség. Ezeknek a vezetőknek be kell vonniuk az ágazat minden alkalmazottjának és szereplőjének kollektív tehetségét, képzelőerejét és intellektusát.

A kombinált rendszer kollektív hatásának maximalizálásához egységes megközelítésre lesz szükség, amelynek célja az ellátás minőségének javítása és a költségek csökkentése. Ezen túlmenően az ágazat vezetőinek a holisztikus betegjólét fokozására kell összpontosítaniuk – a fizikai egészségen túlmenően a pénzügyi, érzelmi és társadalmi jólét javítására.

A vezetőknek az együttműködést és az ágazatközi szinergiát kell szem előtt tartaniuk. A jövő egészségügyi vezetőinek valóban határok nélkülinek kell lenniük, és el kell ismerniük és értékelniük az összes egészségügyi szereplő kölcsönös függőségét. Ezen múlik az amerikai egészségügy jövője.