A mai téma nagyon közel áll a szívemhez, mert minden rólam szól. Nos, nem konkrétan rólam, hanem rólam, az Alapítóról és vezérigazgatóról. Ezért, ha te vagy a saját céged Alapítója és vezérigazgatója (vagy a leendő), akkor tényleg minden rólad szól.

Az életedben minden veled kezdődik.

Nem akarok nagyobb fejet vágni neked, mint amilyen már van, vagy szarkasztikus lenni. Tényleg nem viccelek. Az élet teljesen körülötted forog. A te szemszögedből nézve te vagy a saját filmed főszereplője, és 7+ milliárd film játszódik egyszerre.

Bármilyen cselekményt vagy befejezést szeretnél, minden veled kezdődik. Persze, vannak olyan külső tényezők, amiket nem tudsz befolyásolni, mint a Föld forgása, a piaci viszonyok vagy a kormányzati szabályozás. De van egy dolog, amit te irányíthatsz, és igen, kitaláltad – ez te vagy.

Te irányítod, hogyan reagálsz mindenre körülötted.

Most, ha egyetértesz azzal az állításommal, hogy te vagy a főszereplő/színésznő a saját filmedben, akkor már tudod, hogy egyes filmek több játékidőt kapnak, mint mások. A többlet játékidő csak akkor következik be, ha tudod, miről szól a karaktered, és hogyan udvarolj a közönségnek, és ragadd meg a szívét.

Ez nekünk, alapítóknak és vezérigazgatóknak azt jelenti, hogy mindannyiunknak ismernünk kell a karakterünket. Mindannyiunknak tudnunk kell, mi a szerepünk. A jó hír az, hogy nemcsak te vagy a főszereplő, hanem te vagy a rendező is, ami azt jelenti, hogy teljes szabadságod van abban, hogy meghatározd, ki vagy.

Sajnos a legtöbbünknek fogalma sincs arról, mit jelent valójában Alapítónak és vezérigazgatónak lenni.

2002-ben, 22 évesen én voltam a saját cégem alapítója és vezérigazgatója. Végső soron mindenért én voltam felelős a cégemnél. Természetesen vezérigazgatónak éreztem magam, de 8 év után (2010-ben) rájöttem, hogy nem vagyok az, és elvesztem. Lelki útkeresésen voltam, ami végül elvezetett ahhoz, hogy megértsem a valódi szerepemet.

Az történt, hogy csatlakoztam egy helyi közösségemben működő vezérigazgató-kollégákból álló vezérigazgatói csoporthoz. Első alkalommal olyan vezérigazgatókkal voltam körülvéve, akik sokkal hosszabb ideje voltak a pozíciójukban, és akik sokkal sikeresebbek voltak nálam. A viszonyítás kedvéért: a vezérigazgatóknak ez a csoportja, akiktől oly sokat tanultam (és akiknek a nevét titokban kell tartanom), olyan vállalatok vezetői, amelyek éves bevétele 5 és 500 millió dollár között mozog, és néhányan még a fő üzleti lapok címlapjain is szerepelnek.

Nézze, én fiatalon alapítottam a cégemet. Nem voltak üzleti mentoraim, és csak 2010-ben láthattam élő példákat a valódi vezetésről. És ez megváltoztatta a szemléletemet azzal kapcsolatban, hogy kinek gondoltam magam, és hogy ki akartam lenni.

A vezetés hiánya dollármilliókba és évekbe kerül az életedből.

Az első és legfontosabb feladatom az volt, hogy helyesen határozzam meg, mik az alapítói és vezérigazgatói feladataim. Több mint 300 évnyi összesített vezérigazgatói tapasztalat segítségével a következőket tartom a falon, hogy állandóan emlékeztessem magam:

1. Kapcsolja össze a külsőt a belsővel
2. Az alapítás: Cél, jövőkép és küldetés
3. Kultúra és értékek
4. Stratégiai irány
5. Csapatépítés
6. Az akadályok elhárítása
7. Forrás biztosítása
8. Büdzsé

Hadd magyarázzam el, hogy szerintem mit és miért kellene egy alapítónak és vezérigazgatónak tennie…

#1 – Kapcsolja össze a külsőt a belsővel

A munkaköri leírásom első számát a Harvard Business Review-ban megjelent cikk ihlette, amelyet a Procter & Gamble vezérigazgatója és elnöke, A. G. Lafley, “Amire csak a vezérigazgató képes” címmel. Íme, hogyan értelmeztem és tettem magamnak hasznossá:

Ön az összekötő kapocs minden között, ami a vállalaton kívül és belül van.

Én úgy gondolok erre, mint egy intergalaktikus utazóra. Elutazhatok a Földről más bolygókra, és fordítva. Én vagyok az összekötő kapocs a belső – a Föld – és a külső – a Sparky bolygó (az idegen kinézetű francia bulldogom után kapta a nevét) – között.

A te cégednél te vagy az intergalaktikus utazó. A céged a belső, a piac pedig a külső. Vezérigazgatóként az a feladatod, hogy meglásd a lehetőségeket, amiket mások nem. A szervezeted nagy része (az értékesítők kivételével) hajlamos belülről fókuszálni, és nehéz számukra sebességet váltani, hogy kívülre fókuszáljanak. Ezért az Ön feladata, hogy betöltse ezt az űrt. Ez nem azt jelenti, hogy ne foglalkozzon a belső munkatársaival, és ne hallgassa meg őket figyelmesen. Ez egyszerűen csak azt jelenti, hogy végső soron Önnek kell meghoznia a döntéseket.

Meghatározni az értelmes külsőt: Itt arról van szó, hogy meg kell vizsgálni a vállalatát befolyásoló külső tényezőket, és meg kell határozni, mi a fontos és mi nem. A belső oldalon mindenki Öntől függ, hogy meghatározza a külsőt. Vegyük példának Ray Krocot, a McDonald’s alapítóját. Az emberek mindig is kint ettek, de Kroc volt az, aki úgy határozta meg a külsőt, ahogy előtte senki sem tette. Az ő sokatmondó külseje természetesen ma már gyorsétteremként ismert Amerikában és világszerte. Ha megnézi a vállalatát és az összes külső hatást, ami hatással van rá, mi a legfontosabb? Mi nem számít?

Döntsd el, hogy milyen üzletágban vagy (és milyenben nem): korlátlan számú üzletágban lehetsz. Mit szólnál ahhoz, hogy nyelvtanulási programokat árulsz kutyáknak? Mi lenne, ha pulóvereket és gyapjúkat árulnál Floridában? Mi lenne, ha adatbányászati szoftvereket árulnál kormányoknak? Mi a helyzet a Sterling Drug globális gyógyszergyártó cég megvásárlásával, ha te vagy az Eastman Kodak? Mi?!? Érted a lényeget. A piacok végső soron a te döntésed.

Mondjuk a KISSmetrics példáját. Egy időben Neil Patel és Hiten Shah (a társalapítók) úgy döntöttek, hogy az internetes marketing az az üzletág, amivel foglalkozni szeretnének. Tehetséges emberek, így bármilyen más céget is alapíthattak volna, de a tapasztalataik, képességeik és kapcsolataik az internetes marketingben voltak. Amikor a vállalkozásodról döntesz, vedd figyelembe a fentieket. A rossz döntés meghozatala általában végzetes.

Balance jelen és jövő: Alapítóként és vezérigazgatóként gondoskodnia kell arról, hogy legyen holnap, de arról is, hogy legyen ma. Folyamatosan egyensúlyt kell teremtened a vállalat mai szükségletei és a vállalat holnapi szükségletei között. Sok vállalat esetében ez a költségvetési beruházásokról való döntésnél jelentkezik.

Visszatérve a Kodak kudarcára (sok ilyen van, de mi most egy ilyenre koncentrálunk), most visszatekintve mindenki és az anyja is tudta, hogy a digitális technológia szét fogja zúzni a filmes üzletágat, különösen a Kodak. Ők találták fel a digitálisat! De stratégiai hiba volt, hogy nem fektettek be a jelenbe, ami végül nem vezetett jövőhöz.

Ez a tanulság a másik irányba is érvényes. Ha idő előtt fektetünk be olyan technológiákba, amelyeket nem engedhetünk meg magunknak, vagy amelyekre a piacok még nem állnak készen, az szintén korai bukáshoz vezet. Óvatosan kell egyensúlyt teremteni a jelen és a jövő között.

#2 – Alapítvány: Cél, jövőkép és küldetés

Ezt Vicky Schneider előadásából tanultam a kivételes emberi teljesítmény eléréséről. Az Alapítványod az, ami fent tartja a cégedet. Enélkül elsüllyednél és elesnél. Minden az Alapítványodra épül, amit én kissé átalakítottam, hogy a következő legyen:

Cél – ez az, amiért a céged egyáltalán létezik. Ez időtlen. Sőt, alapvető. Ez az oka annak, hogy bárki egyáltalán törődjön a cégeddel.

Vízió – ez az, amit meg akarsz valósítani. Más szóval, ha a céged sikerrel teljesíti azt, ami a célja, az hogy néz ki?

Küldetés – ez az, ahogyan megvalósítod a víziódat. Ez nem a teljes terv; ez a terved szuper nagy vonalakban. Ez megmagyarázza, hogyan teszed azt, amit minden nap teszel.

A különböző vállalatok felváltva használják a cél, a jövőkép és a küldetésnyilatkozatokat, de ezt félretéve, íme néhány a kedvenceim közül:

Azért érdemes megnézned Simon Sinek TED-előadását, hogy egy kicsit mélyebbre áss ebben a témában:

#3 – Kultúra és értékek

Ez a felelősség valóban az én #1-em, még ha a harmadik is a listán. Itt minden felelősség egyformán fontos, kivéve ezt az egyet, ami mindenek felett áll.

Az akadémia azt fogja hirdetni, hogy az alapértékek fontosak. Én azt mondom, hogy ezek a legfontosabbak, de csak akkor, ha valóban birtokolod őket. Ha nem birtokolod őket a szívedben, ne is foglalkozz velük. Hagyd ki őket, mert többet ártasz vele, mint használsz. Mindent megteszek, hogy megosszam veled az én nézőpontomat, de ha a pudingban lévő bizonyítékot keresed, ne nézz tovább a Zapposnál.

A céged kultúrája a céged alapértékeinek közvetlen eredménye. Nem követelheted meg a kultúrát. Nem dobálhatsz ki idézeteket a vállalati megbeszéléseken a kultúra közvetítésére. Nem ösztönözheted a kultúrát.

A kultúra egyszerűen az általad érvényesített alapértékek eredménye.

A titok inkább abban rejlik, hogy hogyan érvényesíted az alapértékeidet, mint abban, hogy mik az alapértékeid. Az értékek alapján veszel fel valakit? Elbocsátja az értékek megsértése miatt? Tegye fel magának ezt a kérdést: ha az első számú értékesítője megsértené az alapértékét, az őszinteséget, felmondana neki? Minden egyes cselekedetét, a nagyoktól a kicsikig mindenki látja és érzi a vállalatában. Ezek mindig hangosabban beszélnek, mint a szavak a falon.

Az alapértékei határozzák meg, hogy ki vagy. Ez a DNS-ed. Ettől vagy te, te.

Amikor az alapértékek valódiak, a nagy döntések könnyűvé válnak, a kis döntések pedig hatalmas hatást gyakorolnak. Ha tudod, hogy ki vagy, a döntések általában csak néhány irányba mehetnek.

Elindítottuk például új társadalmi vállalkozási alapunkat, a BeSmartee-t. Három különböző vállalkozást támogattunk azzal a céllal, hogy válasszunk egyet, és csak arra koncentráljunk. Amikor eljött az ideje, hogy döntést hozzunk, és kettőt ejtsünk, kicsit dilemmába kerültünk. Az egyik két hónap alatt pénzforgalmilag pozitív lett, de nem éreztük jól magunkat. Az egyikhez hatalmas érzelmi kötődés fűzött, mert minden köze volt anyukám rákbetegségéhez, de ez nem volt olyan projekt, amit élveztünk. Az utolsó pedig az volt, amiért egyáltalán összeálltunk csapatként, de nagyon kevés volt a kivitelezés.

Végeredményben az alapvető értékeinkre, a szenvedélyre és a valóságra tekintettünk. Rájöttünk, hogy azt kell csinálnunk, ami iránt teljes szenvedélyt érzünk, és hogy bármilyen döntést is hozunk, abszolút valóságosnak kell lennünk önmagunkkal szemben. Aztán gyorsan jött a döntés, és úgy döntöttünk, hogy az első kezdeményezésünkre koncentrálunk.”

#4 – Stratégiai irányítás

Sok alapító és vezérigazgató, akivel találkoztam, nagyon jó ebben. Nagyon jók abban, hogy meghatározzák, merre kell menni, és az általános stratégiát, hogy hogyan lehet odáig eljutni. Elvégre általában az Alapító az, aki a céget néhány ezer dollárnyi készpénzzel rendelkező ötletből oda juttatta, ahol ma van.

A stratégiai irányítás mindazokról a főbb lépésekről szól, amelyeket a cégnek meg kell tennie a céljai eléréséhez. Ezt úgy éri el, hogy először meghatározza és kommunikálja a megfelelő vállalati célokat. Ezután meghatározza, hogyan néz ki a siker. Ezután – Stephen Covey szavaival élve – “a végcéllal a fejedben kezded”, és visszafelé haladsz.”

Most, fontos megjegyezni, hogy a lista 4. pontja valójában olyan felelősség, amelyet megosztasz a csapatoddal. Ha nem teszed, te leszel a felelős a saját céged elmaradt növekedéséért. Nem lehetsz az egyetlen személy, aki kitalálja, hogyan lehet elérni a főbb célokat. Vezesse a csapatát, hogy segítsen kitalálni a hogyanot, és a hogyanok hogyanját, és álljon félre az útból.

És ha valaha is el akarja adni a vállalatát (most csak retorikusan próbálok fogalmazni), meg kell tanulnia, hogyan ossza meg ezt a felelősséget, és hogyan ossza meg jól. Gondoljunk Jim Collins From Good to Great című könyvére, amelyben bemutatja az 5. szintű vezetőt. Ha még nem olvasta ezt a könyvet, akkor el kell olvasnia; ez az elmúlt évtized üzleti könyve.

Az 5. szintű Vezetőről úgy beszél, mint aki egy sor közös tulajdonsággal rendelkezik, például alázatos, és a kedvencem, hogy képes az utódait sikerre vezetni. Számomra az eredmények magukért beszélnek, mivel az 5. szintű vezetők olyan vállalatokat hoznak létre, amelyek felülmúlják a versenytársaikat, és mindez a csapat és a vállalat felkészítésével kezdődik.

#5 – Csapatépítés

Hány alapító volt az, aki toborozta a csapatot, eladta az álmot, és összehozta az embereket egy közös cél érdekében?

Soha ne hagyd abba a kulcsfontosságú tehetségek keresését, és soha ne hagyd abba a fejlesztésüket.

Nagyon sok Alapítót láttam már, aki felépített egy csapatot, munkához látott, majd elfelejtette azt, ami eredetileg az egyik legfontosabb dolog volt – a csapatépítést és a csapat fejlesztését. Ennek megint csak a növekedés elmaradása lesz az eredménye.

A saját filmed rendezőjeként ne feledkezz meg a Hollywoodban oly jól ismert tanulságról, miszerint minden a csapattal kezdődik. Hol lenne Danny Ocean az Ocean’s Eleven nélkül? Hol lenne Neo Morpheus és a Nabukodonozor nélkül? Szedd össze a csapatot, és soha ne hagyd abba az építkezést.

#6 – Távolítsd el az akadályokat

Mindig is profi kosárlabdázó akartam lenni, de amikor nyolcadikos koromban 5’11”-nél megállt a növekedésem, az álmaim szertefoszlottak! Így a következő legjobb megoldás az volt, hogy úgy tekintettem a cégeimre, mint a kosárlabdacsapatokra.

Képzeld el, hogy egy NBA kosárlabdacsapat tulajdonosa vagy. Tudod, hogy nem tudsz játszani. Vannak játékosai a játékhoz, és ezeknek a játékosoknak a játékra kell koncentrálniuk. Nehéz nekik a játékot játszani, ha a csapatbusz állandóan lerobban, ha a rossz sajtó rombolja a morált, vagy ha az orvos, akit a stábodban tartasz, túlságosan elfoglalt a magánrendelője vezetésével. Mindezek a dolgok megakadályozzák a játékosokat abban, hogy a játékra koncentráljanak.

A te feladatod, hogy gondoskodj arról, hogy az útban lévő akadályokat, az előrehaladást akadályozó nagy sziklákat eltávolítsd és eltüntesd, vagy legalábbis az út szélére tedd. Ezt a csapatodra is bízhatnád, de akkor ki játszaná a játékot?

#7 – Források biztosítása

Az a feladatod, hogy gondoskodj arról, hogy a vállalatod és annak emberei rendelkezzenek a sikerhez szükséges erőforrásokkal. Az erőforrások négy fő kategóriába sorolhatók: pénzügyi, emberi, fizikai és immateriális erőforrások.

A Dun & Bradstreet és a Small Business Administration szerint a vállalkozások körülbelül 75%-a nem éli túl az első három évet, és a 2. ok a finanszírozás, azaz a készpénz hiánya. Tehát, ha hiányoznak a pénzügyi források, akkor menjen tőkét keresni.

Az emberi munkaerő a legnagyobb költség és a legnagyobb eszköz, ezért adjon meg az alkalmazottaknak mindent, ami a sikerhez szükséges, és hagyja, hogy úgy játsszák a játékot, ahogyan felvette őket. Számomra ez a megfelelő képzést, vezetést, ösztönzést és kultúrát jelenti. A vezetés például az egyik legjobb (és ingyenes) módja annak, hogy felhatalmazza az embereit. Elképesztő, hogy egy egyszerű “köszönöm” vagy öt perc meghallgatás egy alkalmazott aggodalmainak meghallgatásával mit tehet a morál és a termelés fokozásáért.

Mókás látni, hogy egy vállalat milliókat költ tehetségre, de aztán fukarkodik egy második monitorral, vagy nem hajlandó néhány ezer dollárt költeni megfelelő dekorációra. Az, hogy mennyire értékeli az alkalmazottait, egyértelműen megmutatkozik. Egy könnyű kezdés, amit én személy szerint elszúrtam, hogy nem vettem kávéfőzőt az irodába! Komolyan! Az egyik értékesítőnknek kellett hoznia egyet a saját költségén, hogy átgondoljam azokat az apró dolgokat, amelyek olyan nagy különbséget jelentenek.

Az immateriális javak olyan erőforrások, amelyekről sokan közülünk nem is tudják, hogy léteznek. A piaci és működési know-how, amellyel Ön és a vállalat minden alkalmazottja rendelkezik, kritikusan fontos, hogy megcsapoljuk. Az emberek élettapasztalatai és kapcsolatai hatalmas erejűek.

Tudta például, hogy a legújabb könyvelője sógora egy nagy potenciális ügyfélnél dolgozik? De ez nem áll meg itt. Mi a helyzet a szellemi tulajdonával? Lehet-e azt licencelni vagy más piacokon újrapozícionálni? Mi a helyzet az Ön hírnevével az iparágban, mint vezető gondolkodó?

Ne veszítse szem elől azt a tényt, hogy Ön biztosítja a pályát, a labdát és a játékosokat. Ők töltik meg a stadiont, ők játsszák a játékot, és ők az egyetlenek, akik megnyerhetik a meccset.”

#8 – Költségvetés

Lehet, hogy van egy pénzügyi igazgatója, aki elvégzi az előrejelzést és a modellezést, de vezérigazgatóként az Ön feladata meghatározni, hogy hova kerül a pénz. A pénzed több fejlesztésre megy? Értékesítésre? Marketingre? Ösztönzők? Hogyan fogod egyensúlyba hozni az új szoftvereszközök szükségességét a humánerőforrás-programmal szemben a költségvetéseden belül? Bármi legyen is az, Ön dönt. Egy pókerjátékos barátom egyszer azt mondta nekem: “Gondolj a zsetonjaidra úgy, mint a lőszerre. Ne add el őket ostobán.”

Ha nem tudsz a költségvetésre koncentrálni, mert te vagy a Controller/CFO, vagy ha a CPA-t használod, akkor erősen javaslom, hogy vegyél fel egy részmunkaidős CFO-t. Ők jellemzően megértik, hogy hol áll a céged pénzügyileg. Sok nagyszerű cég van odakint. Különösen a B2BCFO-t használtuk nagyszerű eredményekkel.

Az, hogy hol osztja el a pénzt, mindenkinek elmondja a cégében, hogy mit értékel és mit nem értékel. A stratégiai döntéseit a készpénzforrásaival összhangban kell meghoznia. Ön határozza meg, hogy hová megy a pénz, ami meghatározza, hogy mi valósul meg, és ez dönti el a vállalata sorsát.

Ön egy akváriumban él. Minden, amit teszel, számít.

Következtetés

A fenti nyolc felelősség az, amit szerintem vezérigazgatónak lenni jelent. Fontos megjegyezni, hogy ez a lista számomra minden évben változik. Tehát minden évben mindig vedd figyelembe, hogy hol tart a céged, milyen erőforrásaid vannak, hová tartasz, mik a céljaid, és ki vagy te az adott pillanatban az életedben.

Az időd korlátozott, ezért győződj meg róla, hogy az idő, amit ráfordítasz, a cégnek maximális hasznot hoz.

Ne feledd, te vagy a filmed főszereplője és rendezője. Minden veled kezdődik.

Szeretnék hallani rólad. Milyen feladatai vannak alapítóként és vezérigazgatóként?

A szerzőről: Tim a BeSmartee társalapítója & vezérigazgatója, a lakáshitel megszerzésének új módja, amely olyan egyszerű, mint egy repülőjegy online foglalása. Látogasson el a weboldalukra, hogy regisztráljon az exkluzív zártkörű bemutatkozásra.