Il sistema sanitario statunitense è in stato di emergenza.Il sistema sanitario statunitense è in uno stato di emergenza.

I dati di Gallup 2020 mostrano che solo il 19% degli americani è “molto soddisfatto” della qualità dell’assistenza medica negli Stati Uniti, una cifra che è rimasta in gran parte costante negli ultimi due decenni.

E rispetto ad altre nazioni sviluppate, gli Stati Uniti sono al primo posto per il carico di malattie croniche, al secondo per l’accesso alle cure e al terzo per la qualità del sistema sanitario – nonostante la spesa sanitaria nazionale annuale di 3,6 trilioni di dollari (11.172 dollari a persona).

Questi problemi rendono le strategie di recupero post-COVID ancora più critiche. Per recuperare finanziariamente, i leader sanitari devono unirsi, collaborare con i leader di altri settori e rivalutare le pratiche tradizionali.

Non c’è dubbio che i leader sanitari hanno risposto alla pandemia COVID-19 in modo eroico, con molti che usano questa dolorosa opportunità per abbracciare un nuovo apprendimento e prepararsi per la prossima inevitabile crisi.

Per esempio, COVID-19 ha accelerato il cambiamento necessario, come la trasformazione digitale e tecnologica che molte organizzazioni sanitarie stavano cercando di attuare prima della crisi.

Ma i dirigenti sanitari si trovano ancora in una posizione precaria a causa della notevole perdita di entrate. L’American Hospital Association prevede che la tensione finanziaria sugli ospedali e sui sistemi sanitari a causa dei volumi di pazienti più bassi “continuerà almeno fino alla fine del 2020” – una probabile perdita totale di 323 miliardi di dollari nel 2020.

Gallup ha condotto ricerche nel campo dell’assistenza sanitaria per decenni, compreso poco prima e durante la pandemia. Una recente revisione di questa ricerca ha scoperto cinque forze che sono fondamentali per la sopravvivenza di qualsiasi organizzazione sanitaria – attraverso la crisi attuale e oltre.

Rimmaginare l’assistenza basata sul valore.

Le organizzazioni di assistenza responsabile (ACO) hanno investito significativamente nell’assistenza basata sul valore negli ultimi anni. È importante proteggere e persino far crescere la partecipazione a questo programma vitale. Ma le organizzazioni sanitarie impegnate nell’assistenza basata sul valore devono sapere che raggiungere risultati chiave in futuro richiederà uno spostamento dal pensiero convenzionale e dai modi di lavorare tradizionali.

Per iniziare, i sistemi sanitari devono migliorare la collaborazione tra fornitore e pagatore e mettere a punto misure basate sul valore. Ma per ottimizzare la cura basata sul valore, gli ospedali devono anche affinare i loro sforzi nella costruzione dell’agilità organizzativa – in tutto, dai processi alla mentalità condivisa.

La cura basata sul valore non può più essere separata dal quadruplo obiettivo; piuttosto, dovrebbe guidare le esperienze dei pazienti, la salute della popolazione, la riduzione dei costi e la cura del caregiver.

L’obiettivo dei leader di recuperare le entrate perse potrebbe creare un focus eccessivo sulla riduzione dei costi. Questo è destinato a causare gravi disagi ai dipendenti e ai pazienti. I migliori ospedali continueranno a dare la priorità a una strategia integrata che promuove il quadruplo obiettivo attraverso la revisione costante e il miglioramento delle esperienze dei pazienti e dei dipendenti.

Preparatevi a essere costantemente interrotti.

COVID-19 ha accelerato il viaggio di trasformazione digitale del settore sanitario, prima lento.

Anche prima della pandemia, i fattori tecnologici e macroeconomici stavano costantemente rimodellando l’assistenza sanitaria, dall’accresciuto interesse del venture capital nella tecnologia sanitaria a organizzazioni come Amazon che acquisisce una licenza di fornitura per i farmaci farmaceutici.

Post-pandemia, l’evoluzione della fornitura di assistenza sanitaria aumenterà — ben oltre l’aumento della sanità virtuale. Si consideri, per esempio, l’assistenza sanitaria distribuita – cliniche di assistenza urgente, strutture di emergenza indipendenti, cliniche al dettaglio. La ricerca ha mostrato un più alto ritorno sul capitale investito (ROIC) per queste alternative rispetto ai sistemi ospedalieri convenzionali.

Ma per affrontare efficacemente la perturbazione e rimanere all’avanguardia dell’innovazione, la sanità deve anche investire nei migliori talenti. Una recente ricerca di Novartis ha mostrato che l’83% dei professionisti della tecnologia prenderebbe in considerazione di lavorare nell’industria sanitaria e farmaceutica, con il 72% in più rispetto a sei mesi fa. Mentre questi settori si evolvono – sia come conseguenza di COVID-19 che di altre forze industriali – i leader hanno bisogno di talenti di alto livello per integrare efficacemente i nuovi modelli di fornitura e catturare nuove opportunità di mercato. Il problema è che, in un momento dinamico in cui il talento non è mai stato così cruciale, mantenere e acquisire talenti che guidino l’innovazione è probabilmente più difficile che mai. Per assicurare il futuro della loro organizzazione, i leader hanno bisogno di una strategia di attrazione dei talenti comprovata e basata sulla ricerca.

Ma acquisire il talento per accelerare l’innovazione è solo l’inizio. Mantenere e sviluppare il talento è altrettanto importante per le prestazioni e i risultati dei pazienti. Si stima che 1,4 milioni di posti di lavoro nel settore sanitario siano andati persi nei mesi di marzo e aprile – ed è probabile che ci sia un ulteriore ricambio a causa della pandemia, specialmente tra i RN e i medici.

I fornitori di servizi sanitari hanno bisogno di una maggiore sofisticazione nella gestione e nello sviluppo della leadership per due motivi:

1. I manager sono fondamentali per l’impegno e il mantenimento della squadra, quindi mantenere e sviluppare grandi manager supporta prestazioni eccezionali sul posto di lavoro.
2. Con i medici che giocano un ruolo di leadership e di business più centrale, i medici e i leader infermieristici devono migliorare la loro capacità di prosperare nell’incertezza.

Abbracciare l’assistenza sanitaria virtuale.

Non è sorprendente che la pandemia abbia aumentato l’assistenza sanitaria virtuale. Il Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) ha allentato la telemedicina e le linee guida HIPAA per Medicare, e i pagatori commerciali stanno seguendo l’esempio. Il presidente ha recentemente emesso un ordine esecutivo per espandere permanentemente alcuni servizi di telemedicina nelle aree rurali oltre la pandemia COVID-19.

Gallup ha recentemente pubblicato la nostra prospettiva sull’assistenza sanitaria virtuale nell’American Journal of Managed Care. In un sondaggio del 2019, avevamo trovato che solo il 14% degli americani ha detto di aver usato la telemedicina nell’ultimo anno, e solo il 17% ha detto di aver previsto di usarla nel 2020. Ma nel marzo 2020, abbiamo scoperto che il 34% degli americani ha riferito di aver usato la telemedicina, e quasi la metà (46%) ha detto che probabilmente la userà in futuro — quasi tre volte maggiore rispetto a circa sei mesi prima. E mentre i tassi di utilizzo della telemedicina possono essere diminuiti dai loro picchi nei primi mesi della pandemia, poiché molti fornitori si sono affrettati a tornare alle visite di persona, il desiderio del pubblico per la telemedicina ha solo continuato a crescere, con il 50% che dice di essere propenso a usarla in futuro a partire da settembre.

Perché le esigenze e le aspettative dei pazienti si evolvono continuamente, gli ospedali hanno bisogno di tracciare costantemente le intuizioni dei pazienti in tutto il continuum della cura – incluso lo spazio virtuale. Nonostante l’attuale interesse per la telemedicina, il futuro della fornitura di assistenza sanitaria sarà probabilmente omnichannel – combinando telemedicina, cliniche al dettaglio, cure su richiesta e altro. L’integrazione di questi canali in modo efficace richiederà anche un cambiamento significativo nella leadership, così come un processo di gestione del cambiamento più robusto per garantire che la nuova tecnologia sia utilizzata in modo ottimale.

Gestire le fusioni in modo efficace.

L’attività M&A dell’ospedale era ai massimi storici negli anni precedenti la pandemia. Nel 2019, quasi 100 fusioni sanitarie sono state annunciate — ma la crisi del COVID-19 ha messo sotto pressione alcuni di questi accordi. Post-pandemia, mentre il settore sanitario viene a patti con perdite sostenute, potrebbe anche esserci una pressione più significativa per consolidare.

La ricerca di McKinsey condotta prima della pandemia ha mostrato che i sistemi sanitari con più del 50% della quota di mercato hanno margini più alti del 30% rispetto a quelli con meno del 25% di quota di mercato. E i margini operativi dei sistemi che stanno investendo nella crescita nelle impostazioni di cura distribuite superano tutte le altre attività inorganiche/M&A-tipo — rendendoli immediatamente più attraenti. Le centinaia di fusioni del 2019 sono state uniche anche perché gli acquirenti non erano concentrati sull’ottenere “più dello stesso”; piuttosto, stavano cercando modi per espandere i loro portafogli, le opportunità di mercato e le offerte di servizi. In un mondo post-COVID, massimizzare i risultati delle fusioni richiederà una maggiore innovazione, con i leader che rivalutano le tattiche di gestione delle fusioni legacy alla ricerca di un approccio che guiderà i risultati in questo nuovo clima.

Ad esempio, i leader che navigano M&A devono sviluppare e coinvolgere senza sosta RN di talento, medici, leader medici e manager infermieristici. La ricerca Gallup mostra che durante una fusione, i manager giocano un ruolo vitale – ma solo il 35% negli Stati Uniti è impegnato.

I risultati della M&A non sono l’unica cosa sulla linea: L’impegno può fare la differenza tra mantenere i vostri migliori talenti o perderli da un giorno all’altro in questi tempi altamente imprevedibili. Durante l’integrazione post-fusione, per ottimizzare le prestazioni e la qualità delle cure, i leader devono dare priorità all’impegno dei manager sanitari, dei leader medici e dei manager infermieristici.

Massimizzare il valore dell’ecosistema.

Il sistema sanitario oggi è una complessa rete di stakeholder interconnessi. E l’ecosistema si sta espandendo – oltre i giocatori tradizionali come i pagatori, i fornitori, i farmaci e i dispositivi medici.

Nel mondo post-pandemia, l’ecosistema potrebbe apparire molto diverso. Per esempio, i fornitori di servizi stanno sperimentando una crescita dei profitti più significativa – maggiore del 10% rispetto ad altri attori più tradizionali. Questi fornitori di servizi, che includono servizi clinici e finanziari, stanno crescendo principalmente a causa dei progressi nell’analitica, nei big data e nella trasformazione digitale.

La collaborazione proattiva tra gli attori di questo nuovo ecosistema sarà fondamentale per il recupero di COVID-19. Inoltre, una vera trasformazione nell’assistenza sanitaria richiede collegamenti e sinergie più significative tra questi diversi attori. I leader di questo ecosistema sono tutti impegnati nello stesso obiettivo – trasformare l’assistenza sanitaria e migliorare l’accessibilità – ma apportano contributi unici e applicano strategie complementari.

Alcune partnership sono più importanti da ottenere bene, come la sinergia tra pagatori e fornitori. I sistemi integrati di fornitura di assistenza sanitaria sono posizionati in modo unico per massimizzare la sinergia tra assicurazione e fornitura di assistenza sanitaria. Sfruttare i grandi dati attraverso più punti di contatto della sanità è un’altra opportunità chiave.

Più che mai, la velocità della collaborazione è vitale — per esempio, i produttori di DPI devono coordinarsi proattivamente con gli ospedali per sviluppare e distribuire risorse critiche. Il più urgente, naturalmente, è lo sviluppo del vaccino e i progressi nei test diagnostici – non solo per COVID-19 ma anche per le future epidemie. Queste iniziative “ad alta missione” richiedono livelli estremi di collaborazione agile tra diversi attori del settore sanitario.

Un’evoluzione – non una rivoluzione

Come risultato economico diretto della pandemia, milioni di americani hanno perso il lavoro – e a loro volta, i benefici dell’assicurazione sanitaria.

Per tutti, il viaggio verso la ripresa sarà arduo e prolungato.

Il livello di vita è crollato al minimo di 12 anni nell’aprile 2020, secondo i dati del Gallup Panel, con gli americani che riportano grave stress e preoccupazione finanziaria. E anche prima della pandemia, un sondaggio West Health-Gallup all’inizio del 2019 ha rivelato che il 45% degli americani temeva che un grave evento sanitario li avrebbe lasciati in bancarotta.

I tanto sbandierati progressi digitali e tecnologici nella sanità sono necessari ma non possono risolvere da soli questi problemi endemici a breve termine. Piuttosto, il progresso richiede un’intensa collaborazione tra i leader di agenzie governative, imprese private e istituti di ricerca. Questi leader devono coinvolgere il talento collettivo, l’immaginazione e l’intelletto di ogni dipendente e attore del settore.

Massimizzare l’impatto collettivo del sistema combinato richiederà un approccio unificato volto a migliorare la qualità delle cure e ridurre i costi. Oltre a questo, i leader di tutto il settore devono concentrarsi sul miglioramento del benessere olistico del paziente – andando oltre la salute fisica per migliorare il benessere finanziario, emotivo e sociale.

I leader devono fissare il loro sguardo sulla collaborazione e sulla sinergia intersettoriale. Infatti, i leader sanitari del futuro devono essere senza confini e riconoscere e apprezzare l’interdipendenza di tutti gli attori sanitari. Il futuro dell’assistenza sanitaria negli Stati Uniti dipende da questo.