Secondo Carl Sagan, nel suo libro del 1997, The Demon-Haunted World: Science as a Candle in the Dark, ci sono domande ingenue, domande noiose, domande mal formulate, domande poste dopo un’autocritica inadeguata. Ma ogni domanda è un grido per capire il mondo. Non esistono domande stupide”.

Nel nostro precedente blog (vedi Adattamento: Perché non ora, fallo e basta!) abbiamo descritto come un progetto pluriennale di assistenza alimentare allo sviluppo intitolato United in Building and Advancing Life Expectations (UBALE) stava trovando il modo, con il supporto di USAID/Food for Peace (USAID/FFP), di implementare il concetto di ‘adattamento’. In collaborazione con i partner esecutivi, Save the Children, CARE e CADECOM, Catholic Relief Services (CRS) sta cercando di fornire sostegno a 250.000 famiglie che lottano per sostenere i loro mezzi di sussistenza nella regione più insicura del Malawi.

Fare domande: un’abilità fondamentale

Fare domande e cercare risposte è vitale per l’apprendimento, la responsabilità e le alte prestazioni. Ci sembra – attraverso il nostro lavoro con UBALE sul pensiero valutativo – che fare domande ponderate sia un’abilità fondamentale che è richiesta da chiunque sia impegnato nel CLA.

Ci sono tre elementi che sembrano degni di nota (probabilmente molti altri, ma tre vanno bene per ora!):

1. Sentirsi abbastanza sicuri per parlare e fare domande
2. Sviluppare e sostenere l’abitudine di fare domande con rispetto
3. Assicurarsi che ci siano processi per affrontare le domande

In questo blog, ci occuperemo dei primi due elementi; in un blog correlato, Adam Yahyaoui e Mona Lisa Bandawe descriveranno un processo che UBALE ha recentemente intrapreso per raffinare e confezionare alcune domande critiche di apprendimento che saranno avanzate nel corso di quest’anno.

E’ giusto fare domande

Pensiero valutativo: Pensiero critico applicato nel contesto
di monitoraggio, valutazione, responsabilità e apprendimento

Come individui, a volte abbiamo la sensazione che se facciamo domande, il nostro supervisore, i colleghi e i pari possano considerarci negativi o invadenti o peggio ancora, ignoranti o incompetenti. Questo ci impedisce di segnalare le preoccupazioni sulle prestazioni del nostro programma, o di permetterci di avere un’opinione diversa da quella della maggioranza. Siamo franchi: è semplicemente più facile non “rompere le scatole”.

Questa sfida non è limitata a un progetto o programma specifico, a un paese, a una regione o a una cultura, né a un ambiente di lavoro, sia esso il governo, il non profit o il settore privato. Non è nemmeno una preoccupazione nuova: secondo Kofi Kisse Dompere, c’è un pensiero tradizionale africano che suggerisce che “Nessuno è senza conoscenza tranne colui che non fa domande”

Perciò, troppo spesso il cosiddetto ambiente favorevole per coloro che desiderano fare domande può sembrare disabilitante o, per lo meno, non enormemente favorevole. Nel suo eccellente video TEDx, la professoressa Amy Edmondson, apre con tre vignette che illustrano diversi scenari in cui il desiderio di un individuo di non voler sembrare stupido ha superato il bisogno di fare una domanda. Suggerisce che questo può essere importante perché “deruba noi, e i nostri colleghi, di piccoli momenti di apprendimento”. Propone tre cose che possono aiutare a costruire un clima d’ufficio “psicologicamente sicuro”:

1. Inquadrare il lavoro come un’opportunità di apprendimento, non semplicemente un’attività da completare. In un contesto complesso, come quello in cui sta intervenendo UBALE, ci sono molti interventi per i quali non è possibile sapere in anticipo quale sarà il risultato, né quali saranno le eventuali conseguenze involontarie, buone o cattive, almeno non con assoluta certezza. È questa incertezza, e la natura sistemica del setting, che giustifica le persone coinvolte a vedere ogni attività come un evento di apprendimento. Nelle parole di Edmondson, questo “crea il fondamento logico per parlare”
2. Ammettete le vostre mancanze, perché sicuramente non potete avere il monopolio della saggezza! Non potete sapere tutto in anticipo, vi mancheranno delle cose, in particolare quando si opera in un ambiente complesso dove ci sono così tante parti in movimento. Quindi, perché il compito o l’attività siano eseguiti ad alto livello, hai bisogno dell’aiuto dei tuoi colleghi e partner. Questo “crea più sicurezza per parlare,” secondo Edmondson.
3. Incoraggiate molte domande facendo voi stessi da modello, e incoraggiando gli altri in modo simile. Questo rende essenziale che il personale parli.

Sviluppare l’abitudine alle “domande”

Sebbene sia un elemento critico, assicurare che l’ambiente di lavoro sia “psicologicamente sicuro” è, da solo, insufficiente per ottenere un CLA di alta qualità. È altrettanto importante che il personale sappia come e quando fare domande in modo rispettoso.

Immaginiamo che i senior manager abbiano “comprato” l’importanza della sicurezza psicologica e comincino a fare molte domande; il loro scopo è incoraggiare i loro colleghi e subordinati a seguire l’esempio. Ma questo potrebbe non venire naturale, o facile per coloro il cui comportamento stanno cercando di cambiare. Tra le nostre risorse sul pensiero valutativo, suggeriamo tipi di domande che aiutano a sapere quando il pensiero valutativo e l’apprendimento stanno avvenendo:

• Perché stiamo assumendo X? Quali prove abbiamo?
• Qual è il pensiero dietro al modo in cui facciamo Y? Perché non stiamo ottenendo Y come ci aspettavamo?
• Quali stakeholder dovremmo consultare per ottenere prospettive diverse su X? e così via.

Nella prima parte del nostro lavoro di rafforzamento delle capacità con UBALE è stata spesa una buona quantità di tempo su questo argomento, sia la generazione di domande, sia la pratica nel porle. Era evidente che alcuni colleghi trovavano più facile di altri acquisire e applicare l’abilità; tuttavia, con il tempo e la pratica, il personale UBALE ha dimostrato che tutti hanno la capacità di fare domande che contribuiscono a migliorare l’apprendimento del progetto. La nostra intenzione di implementazione dovrebbe essere quella di renderla un’abitudine!

Prevediamo di sperimentare un paio di idee nate dal nostro recente lavoro con UBALE per instillare l’abitudine di fare domande, specialmente nel personale sul campo:

• Lavorare con lo staff per sviluppare “flash cards” portatili, ognuna contenente una domanda che può sbloccare una nuova linea di indagine, e
• Portare una maggiore intenzionalità ed essere più sistematici attraverso lo sviluppo di liste di controllo o liste di domande che aiuteranno lo staff ad evitare qualsiasi punto cieco inconsapevole mentre sviluppano l’abitudine a “fare domande”

Tre lezioni chiave del CLA

• Fare domande implica un cambiamento organizzativo. Le cose sono diverse con il CLA, o almeno dovrebbero esserlo. Adottare un approccio CLA implica che un’organizzazione si impegna a diventare una vera organizzazione di apprendimento in cui i processi per porre e discutere domande sono incorporati in tutte le operazioni. Questo richiede il giusto tipo di condizioni abilitanti.
• Fare domande è fondamentale per il CLA. Il fisico premio Nobel Richard Feynman ha scritto: “Preferisco avere domande a cui non si può rispondere che risposte che non possono essere messe in discussione”. Se i dati di monitoraggio sembrano suggerire qualche scostamento tra i risultati attesi e quelli effettivi, è importante chiedersi perché, e quali sono le implicazioni per l’attività del progetto. Ciò richiede di porre domande per approfondire la comprensione di ciò che sta accadendo e un’apertura ad adattare il pensiero precedente. Questo richiede processi e strumenti appropriati.
• Fare domande richiede un certo tipo di personale. Il CLA richiede personale che sia, nelle parole di David Garvin e Amy Edmondson, “abbastanza duro da affrontare brutalmente i fatti; per parlare direttamente di ciò che funziona e di ciò che non funziona. Si tratta di essere diretti”. Questo deve essere condotto in un modo che rispetti le altre persone e le loro prospettive. Questo richiede nuove competenze del personale.

F