I team di successo dei clienti nascono dalla necessità di fornire una guida ad alto contatto ai tuoi clienti più preziosi – senza interrompere le vendite e i team di supporto.

Nei primi anni di Intercom, non era raro trovare un rappresentante di supporto inserito in un affare o chiesto di assistere all’inserimento. Con solo il nostro team di supporto disponibile come esperti di prodotto, i nostri rappresentanti di vendita facevano molto affidamento su di loro, e su qualsiasi conoscenza del prodotto che i rappresentanti avevano già, per risolvere i problemi dei clienti.

“I nostri clienti avevano bisogno di un team dedicato – uno che potesse saltare sulle chiamate, assistere con l’implementazione e spendere tempo su problemi complessi”

Ma, continuando a portare clienti sempre più grandi, abbiamo messo a dura prova la capacità dei nostri rappresentanti di vendita e supporto di tenere il passo con la richiesta del loro tempo e delle loro competenze. I nostri clienti aziendali si aspettavano un onboarding in guanti bianchi e una formazione continua che, pur essendo cruciale per il loro successo e per quello della nostra azienda, toglieva ai teammates il loro lavoro principale.

Quello di cui noi e la nostra base di clienti avevamo bisogno era un team dedicato – uno che potesse saltare sulle chiamate, assistere all’implementazione e dedicare tempo a problemi complessi. Negli ultimi anni, abbiamo portato questo gruppo iniziale a più di 10 persone a livello globale e lungo il percorso, ho imparato molto su ciò che serve per costruire un team di successo dei clienti ad alte prestazioni.

Dal supporto sotto steroidi ai partner strategici

Quando abbiamo formato il nostro team di successo dei clienti, abbiamo fatto riferimento all’organizzazione del supporto clienti. In molti modi, questa è stata un’evoluzione naturale del ruolo critico che i nostri rappresentanti del supporto avevano giocato nei nostri primi accordi di vendita. Rifletteva anche la motivazione iniziale dietro la creazione del successo del cliente – per scaricare le richieste di supporto.

Ma come abbiamo imparato rapidamente, c’erano degli aspetti negativi nell’essere visti come “supporto sotto steroidi”. Avevamo un rapporto molto transazionale con il team delle vendite, dove i rappresentanti venivano da noi con richieste una tantum. Una comune era come questa: “Un cliente ha domande su questa funzione. Potete aiutarlo?” Stavamo lavorando attraverso una coda di domande senza un piano generale in atto.

Questo ha portato a una situazione in cui non eravamo pienamente fidati dei clienti e non potevamo avere un impatto significativo sul loro successo, il che ha portato al churn e a una diminuzione dell’esperienza del cliente. Invece di rispondere a qualche domanda qua e là, dovevamo aiutare i clienti a sviluppare la loro strategia a lungo termine per l’utilizzo di Intercom. In parole povere, non stavamo mantenendo la promessa del nostro team, e la nostra fidelizzazione dei clienti era danneggiata di conseguenza. Per mantenere quella promessa, avevamo bisogno di ripensare il nostro modo di lavorare.

Avvicinarci ai nostri clienti più importanti

Ci siamo resi conto di doverci avvicinare ai nostri clienti e, nel nostro caso, al nostro team di vendita. Il nostro team di vendita è responsabile sia dell’acquisizione di nuovi clienti che della loro crescita nel tempo. Se volevamo massimizzare il valore per i nostri clienti, dovevamo essere presenti ad ogni passo.

“Come possono i clienti fidarsi veramente di noi per sbloccare il valore per loro se c’è una quota che pende sulle nostre teste?”

Alla fine abbiamo deciso di entrare nell’organizzazione delle vendite, posizionandoci come partner strategici dei nostri account manager e relationship manager. Oggi lavoriamo mano nella mano con i nostri rappresentanti di vendita per aiutare i nostri clienti più importanti a implementare Intercom in modi che risolvono significativamente i loro problemi aziendali. Supervisioniamo l’onboarding, conduciamo revisioni degli account, teniamo corsi di formazione sui prodotti e implementiamo strategie a lungo termine per il successo dei clienti.

La differenza chiave tra noi e le nostre controparti commerciali è che non abbiamo quote. Anche se crediamo che il nostro lavoro sia in grado di generare entrate a lungo termine, crediamo anche che il successo del cliente debba fare esattamente quello che c’è scritto sulla scatola. Dopo tutto, come possono i clienti fidarsi veramente di noi per sbloccare il valore per loro se c’è una quota che pende sulle nostre teste?

Mentre entrare nell’organizzazione delle vendite è stato un primo passo cruciale, avevamo ancora molto lavoro da fare – dal definire la nostra missione e costruire la fiducia per identificare il nostro lavoro più incisivo.

3 lezioni sulla costruzione di un team di Customer Success

Definire presto la missione del tuo team

Per le nostre controparti che portano le quote, la loro missione è chiara: chiudere gli affari. Ma per il nostro team di Customer Success, c’è molta più area grigia. Se i responsabili del successo dei clienti (CSM) non guidano le entrate e migliorano i KPI, allora come possiamo aggiungere valore a un’organizzazione di vendita? Più precisamente: perché esistiamo?

Quando ho definito la missione del nostro team, ho iniziato con il cerchio d’oro dell’esperto di leadership Simon Sinek. È uno strumento semplice ma potente per togliere gli strati al nostro lavoro quotidiano – cosa facciamo e come – e restringere il campo sul “perché” dietro tutto questo. Proprio come le aziende hanno bisogno di uno scopo, lo stesso vale per i singoli team che le compongono.

La missione che abbiamo ideato prende ispirazione direttamente dalla nostra missione aziendale: rendere il business su Internet personale. Come team di Customer Success, ci sforziamo di garantire che i clienti più importanti di Intercom vedano una crescita più rapida attraverso relazioni migliori, in particolare con i propri clienti. Migliori relazioni con i clienti e maggiore soddisfazione dei clienti si traduce in relazioni più lunghe e più opportunità di upsell durante il ciclo di vita del cliente. Quando abbiamo raggiunto questo risultato, allora possiamo essere sicuri di aver fatto il nostro lavoro.

Ma non è sufficiente scrivere la propria missione e sperare che gli altri siano d’accordo. Affinché il vostro team sia visto come mission critical, come inestimabile per l’organizzazione più grande, avete bisogno di buy-in ad ogni livello. Nel nostro caso, avevamo bisogno sia di ottenere l’approvazione che di scuotere la nostra reputazione di supporto sotto steroidi.

Dopo aver redatto la nostra missione, ho parlato con i nostri leader delle vendite, i rappresentanti di vendita, i clienti e i nostri partner in tutta l’azienda. Sollecitando il loro feedback, siamo stati in grado di approfondire il loro investimento nel nostro team e il nostro scopo. Mentre ora scaliamo il team, continuiamo a socializzare la nostra missione, cerchiamo input e raccogliamo buy-in.

Libri che mi hanno ispirato:

• Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action di Simon Sinek
• The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business di Patrick Lencioni (Grazie a Rich Archbold, il nostro VP of Engineering, per il consiglio!)

Massimizzare l’impatto abbracciando ciò che non scala

Nel suo saggio “Do Things that Don’t Scale”, l’investitore Paul Graham sostiene che per crescere, le startup devono adottare misure straordinarie. John e Patrick Collison hanno creato Stripe per gli utenti sul posto. Brian Chesky e Joe Gebbia hanno viaggiato porta a porta per incontrare gli host di Airbnb. Spesso queste attività non scalabili sono diventate parte del tessuto del successo dell’azienda su larga scala.

“All’inizio, è quasi impossibile anticipare ciò che avrà più impatto”

In molti modi, iniziare un nuovo team è come iniziare una nuova azienda. All’inizio, è quasi impossibile anticipare ciò che sarà di maggior impatto o, nel nostro caso, massimizzare il valore per i nostri clienti. All’inizio, come team, abbiamo abbracciato ciò che non era scalabile, facendo le cose in quello che Graham descrive come un “modo artigianale e scrupoloso”. Usavamo personalmente tutte le funzioni dell’app Intercom di un cliente per capire la sua esperienza di onboarding. Scrivevamo manualmente campagne di onboarding per loro conto.

Abbiamo usato ciò che abbiamo imparato per costruire un quadro di alto livello. Era la nostra ipotesi di ciò che ci avrebbe permesso di raggiungere la nostra missione. Piuttosto che prescrivere un processo dalla A alla Z per essere un customer success manager in Intercom, ha stabilito le fasi generali che credevamo ogni account avrebbe dovuto seguire. All’interno di ogni fase, c’era molto spazio per la sperimentazione, per le tattiche non scalabili.

Una volta che avete testato e messo a punto il vostro quadro, è il momento di renderlo ripetibile – non solo tra i vostri account, ma anche nel vostro team. Proprio come le startup hanno bisogno di spostare la loro attenzione dalle misure straordinarie a quelle scalabili, lo stesso vale per il tuo team. Abbiamo codificato il nostro framework in processi che ogni customer success manager può seguire e oggi il nostro playbook è la fonte della verità su come lavoriamo.

Libri che mi hanno ispirato:

• Buona strategia/Cattiva strategia: The Difference and Why it Matters di Richard Rumelt
• “Do Things that Don’t Scale” di Paul Graham

Build trust by prioritizing people, then process

Starting a new Customer Success team requires a bias towards saying yes. Spesso negli affari ci viene insegnato a proteggere la nostra larghezza di banda, a seguire un processo, a riempire un modulo. Ma all’inizio, raramente è chiaro cosa si dovrebbe fare, per non parlare di come lo si dovrebbe fare.

Il modo migliore che ho trovato per costruire la fiducia con il nostro team di vendita è dire sì a tutto (entro certi limiti, ovviamente). Piuttosto che iniziare con un documento di 35 pagine, chiediamo semplicemente: “Di cosa avete bisogno?”. Essere a regime ci ha permesso di capire che cosa è veramente importante per noi prendere in carico – fare proof of concept, per esempio, è diventato parte del nostro lavoro, mentre fare video per i clienti più piccoli non lo è. Abbiamo imparato molto più velocemente in questo modo.

“Quando vogliamo testare nuove tattiche, conduciamo una conversazione piuttosto che una soluzione prescrittiva”

Similmente, quando vogliamo testare nuove tattiche, conduciamo una conversazione piuttosto che una soluzione prescrittiva. Facciamo domande come “Questo funzionerebbe per te?” e “C’è un modo diverso in cui lo faresti?”. Quando abbiamo costruito un modello per creare campagne di onboarding, per esempio, inizialmente lo abbiamo fatto per un cliente e un relationship manager. Invece di renderlo parte del nostro processo, abbiamo chiesto prima l’input del team più ampio di relationship manager (si è scoperto che la maggior parte dei clienti non ha bisogno di così tanto aiuto).

In definitiva per noi, essere un partner strategico per il nostro team di vendita si riduce a capire davvero i loro problemi. La realtà è che un rappresentante con una quota non si preoccupa di avere un processo quando c’è un grosso affare in ballo. E lo stesso vale per i nostri clienti – se la nostra API è rotta, fornire valore significa risolvere prima il loro problema, non applicare il nostro playbook.

Libri che mi hanno ispirato:

• Come vincere gli amici e influenzare le persone di Dale Carnegie
• Siamo reali o non giochiamo: trasformare il rapporto acquirente/venditore di Mahan Khalsa e Randy Illig

Ogni team di successo del cliente sarà diverso

Non c’è un solo modo per costruire un team di successo del cliente. È un concetto nuovo per molte aziende e che sta ancora prendendo forma per il nostro settore. In ogni azienda, il team per il successo dei clienti avrà un aspetto leggermente diverso, adattato alle esigenze del loro business, dei clienti e dei team di vendita e di supporto. Questo è ciò che rende questo lavoro così divertente, ma anche una degna sfida.

Il nostro team per il successo dei clienti si basa su due cose: in primo luogo, garantire il successo dei nostri clienti con Intercom è massimizzato e in secondo luogo, essere un partner strategico per il nostro team di vendita. Questo è il modo in cui crediamo di poter avere il massimo impatto nel rendere il business di Internet personale.