Het onderwerp van vandaag ligt me na aan het hart, omdat het over mij gaat. Nou ja, niet specifiek over mij, maar over mij, de oprichter en CEO. Daarom, als je de oprichter en CEO van uw eigen bedrijf (of een want-to-be), dan is het echt allemaal over jou.

Alles in je leven begint met jou.

Ik ben niet proberen om u een groter hoofd dan je al hebt of om sarcastisch te zijn. Ik maak echt geen grapje. Het leven draait volledig om jou. Vanuit jouw perspectief ben je de hoofdpersoon in je eigen film, en er spelen 7+ miljard films tegelijk af.

Wat voor plot of einde je ook wilt, alles begint bij jezelf. Natuurlijk zijn er externe factoren die je niet kunt beheersen, zoals de draaiing van de aarde, marktomstandigheden of overheidsregulering. Maar er is één ding dat je wel kunt beheersen, en yup, je raadt het al – dat ben jij.

Jij bepaalt hoe je reageert op alles om je heen.

Nou, als je het eens bent met mijn bewering dat jij de hoofdrolspeler/actrice bent in je eigen film, dan weet je al dat sommige films meer speeltijd krijgen dan andere. Extra speeltijd komt er alleen als u weet waar uw personage over gaat en hoe u het publiek het hof kunt maken en zijn hart kunt veroveren.

Wat dit betekent voor ons, oprichters en CEO’s, is dat we allemaal ons personage moeten kennen. We moeten allemaal weten wat onze rol is. Het goede nieuws is dat je niet alleen de hoofdpersoon bent, je bent ook de regisseur, wat betekent dat je volledige vrijheid hebt om te definiëren wie je bent.

Helaas hebben de meesten van ons geen idee wat het echt betekent om oprichter en CEO te zijn.

Ik was de oprichter en CEO van mijn eigen bedrijf in 2002 op de leeftijd van 22 jaar. Uiteindelijk was ik verantwoordelijk voor alles in mijn bedrijf. Ik voelde me zeker een CEO, maar na 8 jaar (in 2010), realiseerde ik me dat ik dat niet was, en ik was verloren. Ik was op een zoektocht naar mijn ziel die me uiteindelijk zou leiden naar het begrijpen van mijn ware rol.

Wat er gebeurde was dat ik me aansloot bij een CEO peer group van collega-CEO’s in mijn lokale gemeenschap. Voor de eerste keer werd ik omringd door CEO’s die al veel langer in de positie zaten, en die veel succesvoller waren, dan ik. Ter referentie, deze groep CEO’s van wie ik zoveel heb geleerd (en wier namen ik privé moet houden), zijn de hoofden van bedrijven met een jaarlijkse omzet variërend van $ 5 tot $ 500 miljoen, en sommigen zijn zelfs voorpaginanieuws in belangrijke zakelijke publicaties.

U ziet, ik begon mijn bedrijf toen ik jong was. Ik had geen zakelijke mentoren, en het was niet tot 2010 dat ik in staat was om levende voorbeelden van echt leiderschap in het spel te zien. En dit veranderde mijn perspectief over wie ik dacht dat ik was en wie ik nastreefde te zijn.

Tekort aan leiderschap kost je miljoenen dollars en jaren van je leven.

Mijn eerste en belangrijkste taak was om correct te definiëren wat mijn verantwoordelijkheden als oprichter en CEO waren. Met de hulp van meer dan 300 jaar gecombineerde CEO-ervaring, is dit wat ik op een muur heb als een constante herinnering aan mezelf:

1. Link de buitenkant aan de binnenkant
2. Foundation: doel, visie en missie
3. Cultuur en waarden
4. Strategische richting
5. Teambuilding
6. Hindernissen wegnemen
7. Middelen ter beschikking stellen
8. Budgettering

Laat me u uitleggen wat ik denk dat een oprichter en CEO zou moeten doen, en waarom….

#1 – Link the Outside to the Inside

Nummer één op mijn taakomschrijving werd geïnspireerd door een artikel in Harvard Business Review van Procter & Gamble’s CEO en Chairman, A. G. Lafley, getiteld “Wat alleen de CEO kan doen.” Hier is hoe ik het heb geïnterpreteerd en het voor mij heb laten werken:

U bent de schakel tussen alles buiten en binnen uw bedrijf.

Ik zie het als een intergalactische reiziger. Ik reis van de aarde naar andere planeten, en vice versa. Ik ben de schakel tussen de binnenkant – Aarde – en de buitenkant – Planeet Sparky (genoemd naar mijn buitenaards uitziende Franse bulldog).

In uw bedrijf bent u de intergalactische reiziger. Uw bedrijf is de binnenkant en de markt is de buitenkant. Het is uw taak als CEO om kansen te zien die anderen niet zien. Het grootste deel van uw organisatie (met uitzondering van de verkopers) heeft de neiging zich intern te richten, en het is moeilijk voor hen om te schakelen en zich extern te richten. Daarom moet u die leegte opvullen. Dit wil niet zeggen dat u uw interne medewerkers niet moet betrekken en niet goed naar hen moet luisteren. Dit betekent alleen dat u uiteindelijk degene bent die de beslissingen moet nemen.

Define the meaningful outside: het gaat erom te kijken naar de externe factoren die van invloed zijn op uw bedrijf en te definiëren wat belangrijk is en wat niet. Iedereen aan de binnenkant is afhankelijk van u om de buitenkant te definiëren. Neem Ray Kroc, de oprichter van McDonald’s, als voorbeeld. Mensen hebben altijd buiten de deur gegeten, maar het was Kroc die de buitenkant definieerde op een manier die niemand voor hem ooit heeft gedaan. Zijn betekenisvolle buitenkant is, natuurlijk, nu bekend als fast food in Amerika en wereldwijd. Als je naar je bedrijf kijkt en alle invloeden van buitenaf die het beïnvloeden, wat is dan het belangrijkst? Wat doet er niet toe?

Beslis in welke business je zit (en niet in): er zijn een onbeperkt aantal businesses waar je in kunt zitten. Wat dacht u van het verkopen van taalleerprogramma’s aan honden? Hoe zit het met het verkopen van truien en fleece in Florida? Wat dacht u van het verkopen van datamining software aan overheden? Wat dacht je van het kopen van een wereldwijd farmaceutisch bedrijf Sterling Drug als je Eastman Kodak bent? Wat?!? Je snapt het punt. De markten zijn uiteindelijk uw beslissing.

Neem KISSmetrics als voorbeeld. Op een gegeven moment besloten Neil Patel en Hiten Shah (de mede-oprichters) dat internetmarketing de business was waar ze in wilden zitten. Het zijn getalenteerde mensen, dus ze hadden elk ander bedrijf kunnen starten, maar hun ervaringen, vaardigheden en contacten lagen in internetmarketing. Wanneer u beslist over uw bedrijf, overweeg dan al het bovenstaande. Het nemen van de verkeerde beslissing is meestal terminaal.

Balans tussen heden en toekomst: als oprichter en CEO moet je ervoor zorgen dat er een morgen is, maar je moet ook zorgen dat er een vandaag is. Je moet voortdurend de behoeften van het bedrijf vandaag in evenwicht brengen met wat de behoeften van het bedrijf morgen kunnen zijn. Voor veel bedrijven komt dit neer op het beslissen over budgetinvesteringen.

Terugkomend op het falen van Kodak (er zijn er veel, maar we zullen ons op één concentreren), als we nu terugkijken, wist iedereen en hun moeder dat digitaal de filmbusiness zou verpletteren, vooral Kodak. Zij hebben digitaal uitgevonden! Maar, het was een strategisch falen om niet te investeren in het heden dat uiteindelijk leidde tot geen toekomst.

Deze les geldt ook de andere kant op. Te vroeg investeren in technologieën die je je niet kunt veroorloven, of waar de markten nog niet klaar voor zijn, zal ook leiden tot een vroege ondergang. Je moet een zorgvuldig evenwicht vinden tussen het heden van vandaag en de toekomst van morgen.

#2 – Fundament: Doel, Visie en Missie

Ik heb dit geleerd van een presentatie van Vicky Schneider over het bereiken van uitzonderlijke prestaties van mensen. Je fundering is wat je bedrijf overeind houdt. Zonder dat, zou je zinken en vallen. Alles is gebouwd op je fundering, die ik een beetje heb aangepast om het volgende te zijn:

Doel – dit is waarom je bedrijf in de eerste plaats bestaat. Het is tijdloos. Het is zelfs fundamenteel. Dit is de reden waarom iemand ook maar iets om uw bedrijf zou moeten geven.

Visie – dit is wat u probeert waar te maken. Met andere woorden, als uw bedrijf slaagt in wat zijn doel is, hoe ziet dat er dan uit?

Missie – dit is hoe u uw visie verwezenlijkt. Het is niet het hele plan; het is de super brede streken van uw plan. Dit verklaart hoe u doet wat u elke dag doet.

Verschillende bedrijven gebruiken purpose, vision en mission statements door elkaar, maar dat terzijde, hier zijn een paar van mijn favorieten:

Je zou de TED-talk van Simon Sinek eens kunnen bekijken om wat dieper op dit onderwerp in te gaan:

#3 – Cultuur en waarden

Deze verantwoordelijkheid is echt mijn nummer 1, ook al staat deze op de derde plaats op de lijst. Alle verantwoordelijkheden hierin zijn even belangrijk, behalve deze, die boven alles staat.

De academische wereld zal prediken dat kernwaarden belangrijk zijn. Ik ben hier om u te vertellen dat ze alles zijn, maar alleen als je ze daadwerkelijk bezit. Als je ze niet in je hart hebt, doe er dan geen moeite voor. Laat ze weg, want het zal meer kwaad dan goed doen. Ik zal mijn best doen om mijn perspectief met u te delen, maar voor het bewijs in de pudding kijk niet verder dan Zappos.

De cultuur van uw bedrijf is een direct gevolg van de kernwaarden van uw bedrijf. U kunt geen cultuur eisen. U kunt geen citaten op bedrijfsvergaderingen gooien om cultuur over te brengen. Je kunt cultuur niet stimuleren.

Cultuur is gewoon een gevolg van de kernwaarden die je afdwingt.

Het geheim zit hem meer in hoe je je kernwaarden afdwingt dan in wat je kernwaarden zijn. Neemt u mensen aan op basis van waarden? Beëindigt u mensen die waarden schenden? Stel uzelf de volgende vraag: als uw beste verkoper uw kernwaarde eerlijkheid zou schenden, zou u hem of haar dan ontslaan? Elke actie die u onderneemt, van de grote tot de kleine, wordt gezien en gevoeld door iedereen in uw bedrijf. Ze zeggen altijd meer dan woorden op de muur.

Jouw kernwaarden bepalen wie je bent. Het is uw DNA. Het is wat jou, jou maakt.

Wanneer kernwaarden echt zijn, worden grote beslissingen gemakkelijk, en kleine beslissingen worden samengevoegd tot een enorme impact. Wanneer je weet wie je bent, kunnen beslissingen meestal maar een paar kanten op.

Zo zijn we bijvoorbeeld ons nieuwe sociale ondernemingsfonds BeSmartee begonnen, waarbij we drie verschillende bedrijven steunden met het doel er één uit te kiezen en ons alleen daarop te richten. Toen het tijd was om een beslissing te nemen en er twee te laten vallen, hadden we een beetje een dilemma. Eén had binnen twee maanden een positieve cashflow, maar we hadden er geen plezier in. Eén was een enorme emotionele band omdat het alles te maken had met de kanker van mijn moeder, maar het was geen project waar we plezier aan beleefden. En het laatste was de reden waarom we in de eerste plaats als team bij elkaar waren gekomen, maar er was heel weinig uitvoering.

Ultimately, we keken naar onze kernwaarden van passie en echt. We realiseerden ons dat we moesten doen waar we volledig gepassioneerd over waren, en dat welke beslissing we ook namen, we absoluut echt moesten zijn voor onszelf. Toen kwam de beslissing snel, en we besloten ons te richten op ons eerste initiatief.

#4 – Strategische richting

Veel oprichters en CEO’s die ik heb ontmoet, zijn hier echt goed in. Ze zijn echt goed in het bepalen van waar te gaan en de algemene strategie van hoe daar te komen. Per slot van rekening is het meestal de oprichter die het bedrijf van niets meer dan een idee met een paar duizend dollar in contanten heeft gebracht tot waar het nu is.

Strategische richting heeft alles te maken met de belangrijkste stappen die het bedrijf moet maken om zijn doelstellingen te bereiken. U doet dit door eerst de juiste bedrijfsdoelstellingen te bepalen en te communiceren. Vervolgens definieert u hoe succes eruitziet. Dan, in de woorden van Stephen Covey, “begin je met het einde voor ogen” en werk je achteruit.

Nou, het is belangrijk op te merken dat #4 op de lijst eigenlijk een verantwoordelijkheid is die je deelt met je team. Als u dat niet doet, bent u verantwoordelijk voor de achterblijvende groei van uw eigen bedrijf. U kunt niet de enige zijn die bedenkt hoe belangrijke doelstellingen kunnen worden bereikt. Geef leiding aan uw team om te helpen uitzoeken hoe, en het hoe van het hoe, en ga uit de weg.

En, als u ooit uw bedrijf wilt verkopen (ik probeer hier retorisch te zijn), moet u leren hoe u deze verantwoordelijkheid kunt delen en goed kunt delen. Overweeg Jim Collins’s boek From Good to Great waar hij de Level 5 Leader introduceert. Als je dit boek nog niet hebt gelezen, moet je dat doen; het is hét zakenboek van het laatste decennium.

Hij heeft het over een Level 5 Leader als iemand die een aantal kenmerken gemeen heeft, zoals nederig zijn, en mijn favoriet, in staat zijn om hun opvolgers op succes voor te bereiden. Voor mij spreken de resultaten voor zich, omdat Niveau 5 Leiders bedrijven creëren die beter presteren en langer meegaan dan hun concurrenten, en het begint allemaal met het voorbereiden van je team en bedrijf.

#5 – Team Building

Hoeveel Founders die er zijn, waren de mensen die het team rekruteerden, de droom verkochten, en mensen samenbrachten voor een gemeenschappelijk doel?

Stop nooit met het zoeken naar sleuteltalent en stop nooit met het ontwikkelen ervan.

Ik heb zo veel oprichters een team zien bouwen, aan het werk zien gaan, en dan vergeten te doen wat een van de belangrijkste dingen was die ze oorspronkelijk deden – het team bouwen en het team ontwikkelen.

Als regisseur van je eigen film, vergeet dan niet de lessen die Hollywood zo goed kent, namelijk dat alles begint met het team. Waar zou Danny Ocean zijn zonder Ocean’s Eleven? Waar zou Neo zijn zonder Morpheus en de Nebuchadnezzar? Stel dat team samen en stop nooit met bouwen.

#6 – Verwijder obstakels

Ik wilde altijd al professioneel basketbalspeler worden, maar toen ik in groep acht niet langer dan 1 meter 80 groeide, werden mijn dromen verpletterd! Dus, het volgende beste ding was om naar mijn bedrijven te kijken als basketbalteams.

Stel je voor dat je de eigenaar bent van een NBA-basketbalteam. Je weet dat je het spel niet kunt spelen. Je hebt spelers om het spel te spelen, en deze spelers moeten zich concentreren op het spel. Het is moeilijk voor hen om de wedstrijd te spelen als de bus van het team altijd stuk is, als de slechte pers het moreel vernietigt, of als de dokter die je in dienst hebt het te druk heeft met zijn privé-praktijk om er te zijn. Al deze dingen weerhouden de spelers ervan zich op het spel te concentreren.

Jouw taak is ervoor te zorgen dat alle obstakels die in de weg staan, alle grote keien die de voortgang blokkeren, worden verwijderd en opgeruimd, of in ieder geval aan de kant van de weg worden geduwd. U zou uw team dat kunnen laten doen, maar wie zou dan het spel spelen?

#7 – Zorg voor Middelen

Het is uw taak om ervoor te zorgen dat uw bedrijf en zijn mensen alle middelen hebben die nodig zijn om succesvol te zijn. Middelen kunnen worden ingedeeld in vier hoofdcategorieën: financieel, menselijk, fysiek en immaterieel.

Volgens Dun & Bradstreet en de Small Business Administration zal ongeveer 75% van de bedrijven de eerste drie jaar niet doorkomen, en de tweede reden is het gebrek aan financiering, d.w.z. contant geld. Dus, als het u ontbreekt aan financiële middelen, ga dan op zoek naar kapitaal.

Menselijke arbeid is uw grootste kostenpost en uw grootste troef, dus geef werknemers alles wat nodig is om succesvol te zijn en laat ze het spel spelen zoals u ze hebt ingehuurd om te spelen. Voor mij betekent dit de juiste opleiding, leiderschap, stimulansen en cultuur. Bijvoorbeeld, leiderschap is een van de beste manieren (en gratis) om uw mensen te empoweren. Het is verbazingwekkend wat een eenvoudig “dank u” of vijf minuten luisteren naar de zorgen van een werknemer kunnen doen om het moreel en de productie te stimuleren.

Het is grappig om te zien hoe een bedrijf miljoenen uitgeeft aan talent, om vervolgens gierig te zijn met een tweede monitor of weigert een paar duizend dollar uit te geven aan een goede inrichting. Hoe u uw werknemers waardeert, is duidelijk te zien. Een gemakkelijke plek om te beginnen waar ik persoonlijk een steekje heb laten vallen was het niet kopen van een koffiezetapparaat voor op kantoor! Serieus! Het kostte een van onze verkopers een in te brengen op haar eigen dubbeltje voor mij om alle kleine dingen die zo’n groot verschil te maken overwegen.

Intangibles zijn middelen velen van ons niet eens beseffen dat bestaat. De markt en operationele knowhow die u en elke werknemer van het bedrijf hebben, is van cruciaal belang om aan te boren. De levenservaringen en contacten die mensen hebben, zijn machtig.

Wist u bijvoorbeeld dat de zwager van uw nieuwste boekhoudkundige medewerker bij een belangrijke potentiële klant werkt? Maar daar houdt het niet op. Hoe zit het met uw intellectuele eigendom? Kan dat in licentie worden gegeven of opnieuw worden gepositioneerd in verschillende markten? Hoe zit het met uw reputatie in de industrie als een thought leader?

Verlies niet uit het oog dat u het veld, de bal en de spelers levert. Zij vullen het stadion, zij spelen het spel, en zij zijn de enigen die het spel kunnen winnen.

#8 – Budgettering

U hebt misschien een CFO die uw prognoses en modellering doet, maar het is uw taak als CEO om te bepalen waar geld wordt toegewezen. Gaat uw geld naar meer ontwikkeling? Verkoop? Marketing? Incentives? Hoe gaat u de behoefte aan nieuwe software tools afwegen tegen een human resources programma binnen uw budget? Wat het ook mag zijn, u beslist. Een bevriende pokerspeler zei ooit tegen me: “Zie je fiches als munitie. Geef ze niet op een dwaze manier weg.”

Als u zich niet kunt concentreren op budgettering omdat u optreedt als Controller/CFO, of als u uw CPA gebruikt, zou ik sterk aanraden om een parttime CFO in te huren. Zij zijn meestal goed op de hoogte van waar uw bedrijf financieel staat. Er zijn veel goede bedrijven op de markt. In het bijzonder hebben we B2BCFO gebruikt met geweldige resultaten.

Waar u geld aan toewijst, vertelt iedereen in uw bedrijf wat u belangrijk vindt en wat u niet belangrijk vindt. Uw strategische beslissingen moeten worden gemaakt in overeenstemming met uw liquide middelen. U bepaalt waar het geld naartoe gaat, wat bepaalt wat er gedaan wordt, en dat bepaalt het lot van uw bedrijf.

U leeft in een vissenkom. Alles wat je doet, doet ertoe.

Conclusie

De bovenstaande acht verantwoordelijkheden zijn wat het volgens mij betekent om CEO te zijn. Het is belangrijk op te merken dat deze lijst voor mij elk jaar evolueert. Houd dus elk jaar rekening met waar uw bedrijf staat, wat uw middelen zijn, waar u naartoe gaat, wat uw doelstellingen zijn, en wie u bent op dat moment in het leven.

Uw tijd is beperkt, dus zorg ervoor dat de tijd die u besteedt het bedrijf maximaal voordeel oplevert.

Bedenk dat u de hoofdpersoon bent in en regisseur van uw film. Alles begint bij jezelf.

Ik zou graag van je horen. Wat zijn uw verantwoordelijkheden als oprichter en CEO?

Over de auteur: Tim is mede-oprichter & CEO bij BeSmartee, een nieuwe manier om een huislening te krijgen die net zo eenvoudig is als het online boeken van een vliegticket. Bezoek hun website om u aan te melden voor hun exclusieve private launch.