Customer Success-teams ontstaan uit de behoefte om high-touch begeleiding te bieden aan je meest waardevolle klanten – zonder je verkoop- en supportteams te verstoren.

In de beginjaren van Intercom was het niet ongewoon om een supportvertegenwoordiger te vinden die in een deal werd opgenomen of werd gevraagd om te helpen bij onboarding. Omdat alleen ons Support-team als productexperts beschikbaar was, vertrouwden onze verkopers in hoge mate op hen en de productkennis die de verkopers al hadden, om problemen van klanten op te lossen.

“Onze klanten hadden een toegewijd team nodig – een team dat kon inspringen op oproepen, kon helpen bij de implementatie en tijd kon besteden aan complexe problemen”

Maar toen we steeds meer en grotere klanten binnenhaalden, kwam het vermogen van onze verkopers en support-medewerkers om te voldoen aan de vraag naar hun tijd en expertise onder druk te staan. Onze enterprise-klanten verwachtten een soepele onboarding en voortdurende training die, hoewel cruciaal voor hun succes en dat van ons bedrijf, teamleden uit hun kerntaken haalde.

Wat wij en onze klanten nodig hadden, was een toegewijd team – een team dat kon inspringen op oproepen, kon helpen bij de implementatie en tijd kon besteden aan complexe problemen. In de afgelopen jaren hebben we deze eerste groep wereldwijd uitgebreid tot meer dan 10 mensen en onderweg heb ik veel geleerd over wat er nodig is om een goed presterend Customer Success-team op te bouwen.

Van ondersteuning op steroïden tot strategische partners

Toen we ons Customer Success-team voor het eerst vormden, rapporteerden we aan de klantondersteuningsorganisatie. In veel opzichten was dit een natuurlijke evolutie van de cruciale rol die onze supportmedewerkers hadden gespeeld bij onze eerste verkoopdeals. Het weerspiegelde ook de oorspronkelijke motivatie achter de oprichting van het klantensuccesteam: het overdragen van supportverzoeken.

Maar zoals we al snel ontdekten, had het feit dat we werden gezien als “support op steroïden” ook nadelen. We hadden een zeer transactionele relatie met het verkoopteam, waarbij vertegenwoordigers naar ons toe kwamen met eenmalige verzoeken. Een veel voorkomende ging als volgt: “Een klant heeft vragen over deze functie. Kunt u ons helpen?” We werkten door een wachtrij van vragen zonder een overkoepelend plan op zijn plaats.

Dit leidde tot een situatie waarin we niet volledig werden vertrouwd door klanten en niet zinvol hun succes konden beïnvloeden, wat leidde tot churn en een verminderde klantervaring. In plaats van hier en daar een paar vragen te beantwoorden, moesten we klanten helpen bij het ontwikkelen van hun langetermijnstrategie voor het gebruik van Intercom. Simpel gezegd, we maakten de belofte van ons team niet waar, met als gevolg dat onze klantenbinding achteruit ging. Om die belofte waar te maken, moesten we onze manier van werken herzien.

Naderer bij onze belangrijkste klanten komen

We realiseerden ons dat we dichter bij onze klanten moesten komen en in ons geval dichter bij ons Sales-team. Ons verkoopteam is verantwoordelijk voor zowel het winnen van nieuwe klanten als het laten groeien van deze klanten in de loop van de tijd. Als we de waarde voor onze klanten wilden maximaliseren, moesten we er bij elke stap zijn.

“Hoe kunnen klanten ons echt vertrouwen om waarde voor hen te creëren als er een quotum boven ons hoofd hangt?”

We hebben uiteindelijk besloten om deel uit te maken van de verkooporganisatie en onszelf te positioneren als strategische partners voor onze accountmanagers en relatiemanagers. Vandaag de dag werken we hand in hand met onze verkopers om onze belangrijkste klanten te helpen Intercom te implementeren op een manier die hun bedrijfsproblemen op een zinvolle manier oplost. We houden toezicht op onboarding, voeren accountbeoordelingen uit, geven producttrainingen en implementeren langetermijnstrategieën voor klantsucces.

Het belangrijkste verschil tussen ons en onze verkoopmedewerkers is dat we geen quota’s hanteren. Hoewel we geloven dat ons werk op de lange termijn inkomsten genereert, geloven we ook dat klantsucces precies moet doen wat er op het blikje staat. Hoe kunnen klanten ons immers echt vertrouwen om waarde voor hen te creëren als ons een quotum boven het hoofd hangt?

Hoewel onze toetreding tot de Sales-organisatie een cruciale eerste stap was, hadden we nog veel meer werk te doen – van het definiëren van onze missie en het opbouwen van vertrouwen tot het identificeren van ons meest impactvolle werk.

3 lessen over het opbouwen van een klanten succesteam

Definieer de missie van uw team vroeg

Voor onze quota-dragende tegenhangers is hun missie duidelijk: deals sluiten. Maar voor ons klanten succesteam is er veel meer grijs gebied. Als customer success managers (CSM) geen omzet genereren en KPI’s verbeteren, hoe kunnen we dan waarde toevoegen aan een verkooporganisatie? Meer ter zake: waarom bestaan we eigenlijk?

Bij het definiëren van de missie van ons team ben ik begonnen met de Golden Circle van leiderschapsexpert Simon Sinek. Het is een eenvoudig maar krachtig hulpmiddel om de lagen van ons dagelijks werk af te pellen – wat we doen en hoe – en ons te beperken tot het “waarom” achter dit alles. Net zoals bedrijven een doel nodig hebben, geldt dit ook voor de individuele teams waaruit ze bestaan.

De missie die we hebben bedacht, is rechtstreeks geïnspireerd op onze bedrijfsmissie – om internetzaken persoonlijk te maken. Als team voor klanttevredenheid streven we ernaar de belangrijkste klanten van Intercom sneller te laten groeien door betere relaties, met name met hun eigen klanten. Betere klantrelaties en een hogere klanttevredenheid vertalen zich in langere relaties en meer mogelijkheden voor upselling gedurende de gehele klantlevenscyclus. Als we dat hebben bereikt, kunnen we erop vertrouwen dat we ons werk hebben gedaan.

Maar het is niet genoeg om alleen je missie op te schrijven en te hopen dat anderen het daarmee eens zijn. Als je wilt dat je team wordt gezien als missiekritisch, als van onschatbare waarde voor de grotere organisatie, moet je op elk niveau instemmen. In ons geval moesten we zowel buy-in krijgen als onze reputatie als ondersteuning op steroïden afschudden.

Nadat we onze missie hadden opgesteld, sprak ik met onze verkoopleiders, verkopers, klanten en onze partners in het hele bedrijf. Door hun feedback te vragen, zijn we in staat geweest om hun investering in ons team en ons doel te verdiepen. Nu we het team opschalen, blijven we onze missie socialiseren, input vragen en buy-in vergaren.

Boeken die me hebben geïnspireerd:

• Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action door Simon Sinek
• The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else Else in Business door Patrick Lencioni (Met dank aan Rich Archbold, onze VP van Engineering, voor de aanbeveling!)

Maxize impact by embracing what doesn’t scale

In zijn essay “Do Things that Don’t Scale,” betoogt investeerder Paul Graham dat startups buitengewone maatregelen moeten nemen om te kunnen groeien. John en Patrick Collison hebben Stripe ter plekke voor gebruikers opgezet. Brian Chesky en Joe Gebbia reisden van deur tot deur om Airbnb-verhuurders te ontmoeten. Vaak werden deze niet-schaalbare activiteiten onderdeel van het succes van het bedrijf op schaal.

“In het begin is het bijna onmogelijk om te voorspellen wat de meeste impact zal hebben”

In veel opzichten is het starten van een nieuw team hetzelfde als het starten van een nieuw bedrijf. In het begin is het bijna onmogelijk om te voorspellen wat de meeste impact zal hebben of, in ons geval, wat de meeste waarde zal opleveren voor onze klanten. In het begin omarmden we als team wat niet schaalbaar was en deden we dingen op wat Graham omschrijft als een “handgemaakte, ambachtelijke, nauwgezette manier”. We gebruikten persoonlijk alle functies in de Intercom-app van een klant om hun onboarding-ervaring te begrijpen. We schreven handmatig onboarding-campagnes namens hen.

We gebruikten wat we leerden om een high-level framework te bouwen. Het was onze hypothese van wat ons in staat zou stellen om onze missie te bereiken. In plaats van een A-tot-Z-proces voor te schrijven voor het zijn van een customer success manager bij Intercom, legde het de algemene stadia vast die volgens ons elke account zou moeten volgen. Binnen elke fase was er voldoende ruimte om te experimenteren, voor niet-schaalbare tactieken.

Nadat je je kader hebt getest en aangepast, is het tijd om het herhaalbaar te maken – niet alleen binnen je accounts, maar ook binnen je team. Net zoals startups hun focus moeten verleggen van buitengewone maatregelen naar schaalbare maatregelen, moet uw team dat ook doen. We hebben ons kader gecodificeerd in processen die elke customer success manager kan volgen en vandaag is ons playbook de bron van de waarheid voor hoe we werken.

Boeken die me hebben geïnspireerd:

• Goede strategie/slechte strategie: The Difference and Why it Matters door Richard Rumelt
• “Do Things that Don’t Scale” door Paul Graham

Bouw vertrouwen door prioriteit te geven aan mensen, dan aan processen

Het opstarten van een nieuw Customer Success-team vereist een vooroordeel in de richting van ja zeggen. In het bedrijfsleven wordt ons vaak geleerd om onze bandbreedte te beschermen, om een proces te volgen, om een formulier in te vullen. Maar in het begin is het zelden duidelijk wat je moet doen, laat staan hoe je het moet doen.

De beste manier die ik heb gevonden om vertrouwen op te bouwen met ons verkoopteam is door overal ja op te zeggen (binnen redelijke grenzen, natuurlijk). In plaats van te beginnen met een document van 35 pagina’s, vragen we gewoon: “Wat heeft u nodig?” Door onze capaciteit te benutten, zijn we erachter gekomen wat voor ons echt waardevol is om op ons te nemen – het maken van proof of concepts is bijvoorbeeld een deel van ons werk geworden, terwijl het maken van video’s voor kleinere klanten dat niet is. Op deze manier hebben we veel sneller geleerd.

“Wanneer we nieuwe tactieken willen testen, beginnen we met een gesprek in plaats van met een prescriptieve oplossing”

Ook wanneer we nieuwe tactieken willen testen, beginnen we met een gesprek in plaats van met een prescriptieve oplossing. We stellen vragen als “Zou dit voor jou werken?” en “Is er een andere manier waarop je dit zou doen?” Toen we bijvoorbeeld een sjabloon bouwden voor het maken van onboardingcampagnes, deden we dat in eerste instantie voor één klant en één relatiemanager. In plaats van het gewoon onderdeel te maken van ons proces, vroegen we eerst om input van het bredere team van relatiemanagers (het blijkt dat de meeste klanten niet zoveel hulp nodig hebben).

Uiteindelijk komt het er voor ons op neer dat we een strategische partner zijn voor ons verkoopteam door hun problemen echt te begrijpen. De realiteit is dat het een verkoper met een quotum niet kan schelen of je een proces hebt als er een grote swing deal op het spel staat. En hetzelfde geldt voor onze klanten – als onze API kapot is, betekent het leveren van waarde dat eerst hun probleem wordt opgelost, niet dat ons draaiboek wordt afgedwongen.

Boeken die me hebben geïnspireerd:

• How to Win Friends and Influence People van Dale Carnegie
• Let’s Get Real or Let’s Not Play: Transforming the Buyer/Seller Relationship van Mahan Khalsa en Randy Illig

Elk Customer Success-team zal anders zijn

Er is niet één manier om een Customer Success-team op te bouwen. Het is een nieuw concept voor veel bedrijven en een concept dat nog steeds vorm krijgt in onze branche. Bij elk bedrijf ziet het customer succesteam er iets anders uit – afgestemd op de behoeften van hun bedrijf, klanten en verkoop- en supportteams. Dat maakt deze baan zo leuk, maar ook een waardige uitdaging.

Onze Customer Success team is gegrond in twee dingen: eerst en vooral, ervoor te zorgen dat onze klant succes met Intercom wordt gemaximaliseerd en ten tweede, als een strategische partner voor ons Sales team. Op die manier geloven we dat we de grootste impact kunnen hebben op het persoonlijk maken van internetzaken.