Het Amerikaanse zorgstelsel bevindt zich in een noodtoestand.

Gallup 2020-gegevens tonen aan dat slechts 19% van de Amerikanen “zeer tevreden” is over de kwaliteit van de medische zorg in de VS,

.Amerikaanse gezondheidszorg bevindt zich in een noodtoestand.

Gallup 2020 gegevens tonen aan dat slechts 19% van de Amerikanen “zeer tevreden” is over de kwaliteit van de medische zorg in de VS, een cijfer dat de afgelopen twee decennia grotendeels constant is gebleven.

En in vergelijking met andere ontwikkelde landen scoren de VS het hoogst op het gebied van chronische ziektelast, het laagst op het gebied van toegang tot zorg en het laagst op het gebied van kwaliteit van het zorgstelsel — ondanks jaarlijkse nationale uitgaven voor gezondheidszorg van 3,6 biljoen dollar (11 172 dollar per persoon).

Door deze problemen zijn herstelstrategieën na de COVID nog crucialer. Om financieel te herstellen, moeten leiders in de gezondheidszorg zich verenigen, samenwerken met leiders uit andere sectoren en traditionele praktijken opnieuw evalueren.

Het lijdt geen twijfel dat leiders in de gezondheidszorg heldhaftig hebben gereageerd op de COVID-19-pandemie, waarbij velen deze pijnlijke gelegenheid hebben gebruikt om nieuw leren te omarmen en zich voor te bereiden op de volgende onvermijdelijke crisis.

Zo heeft COVID-19 bijvoorbeeld broodnodige veranderingen versneld, zoals de digitale en technologische transformatie die veel zorgorganisaties vóór de crisis probeerden te actualiseren.

Maar zorgleiders bevinden zich nog steeds in een precaire positie als gevolg van aanzienlijk inkomstenverlies. De American Hospital Association voorspelt dat de financiële druk op ziekenhuizen en gezondheidssystemen als gevolg van lagere patiëntenvolumes “ten minste tot eind 2020 zal aanhouden” — een waarschijnlijk totaal verlies van $ 323 miljard in 2020.

Gallup heeft decennialang onderzoek gedaan op het gebied van gezondheidszorg, inclusief vlak voor en tijdens de pandemie. Een recent overzicht van dit onderzoek heeft vijf krachten aan het licht gebracht die van het grootste belang zijn voor de overlevingskansen van een organisatie in de gezondheidszorg – tijdens de huidige crisis en daarna.

Verbeeld op waarde gebaseerde zorg.

Accountable care organizations (ACO’s) hebben de afgelopen jaren aanzienlijk geïnvesteerd in op waarde gebaseerde zorg. Het is belangrijk om de deelname aan dit vitale programma te beschermen en zelfs te laten groeien. Maar organisaties in de gezondheidszorg die zich inzetten voor op waarde gebaseerde zorg, moeten beseffen dat het behalen van belangrijke resultaten in de toekomst een verschuiving zal vereisen van conventioneel denken en oude werkwijzen.

Om te beginnen moeten zorgstelsels de samenwerking tussen betalers en zorgverleners verbeteren en op waarde gebaseerde maatregelen afstemmen. Maar om op waarde gebaseerde zorg te optimaliseren, moeten ziekenhuizen ook hun inspanningen opvoeren om organisatorische wendbaarheid op te bouwen – in alles van processen tot gedeelde denkwijzen.

Op waarde gebaseerde zorg kan niet langer worden losgekoppeld van het viervoudige doel; in plaats daarvan moet het de ervaringen van patiënten, de gezondheid van de populatie, kostenverlaging en zorg voor de zorgverlener aansturen.

Het doel van leiders om verloren inkomsten terug te verdienen, kan leiden tot een buitensporige focus op kostenverlaging. Dit zal ongetwijfeld leiden tot ernstige verstoringen voor werknemers en patiënten. De beste ziekenhuizen zullen prioriteit blijven geven aan een geïntegreerde strategie die de viervoudige doelstelling bevordert door middel van constante beoordeling en verbetering van de ervaringen van patiënten en medewerkers.

Bereid u voor om voortdurend te worden verstoord.

COVID-19 heeft het tot dan toe trage digitale transformatietraject van de gezondheidszorgindustrie versneld.

Zelfs vóór de pandemie waren technologische en macro-economische factoren gestaag de gezondheidszorg aan het hervormen, van verhoogde risicokapitaalinteresse in gezondheidszorgtechnologie tot organisaties zoals Amazon die een leveringslicentie voor farmaceutische geneesmiddelen verwerven.

Post-pandemie, zal de evolutie van de zorgverlening toenemen — veel verder dan de toename van virtuele gezondheidszorg. Denk bijvoorbeeld aan gedistribueerde gezondheidszorg – spoedeisende hulp klinieken, vrijstaande noodopstellingen, retail klinieken. Onderzoek heeft een hoger rendement op geïnvesteerd kapitaal (ROIC) aangetoond voor deze alternatieven in vergelijking met conventionele ziekenhuissystemen.

Maar om effectief om te gaan met disruptie en in de voorhoede van innovatie te blijven, moet de gezondheidszorg ook investeren in toptalent. Uit recent onderzoek van Novartis is gebleken dat 83% van de technologieprofessionals zou overwegen om in de gezondheidszorg en de farmaceutische industrie te gaan werken, waarbij 72% meer geneigd is om dit te overwegen in vergelijking met zes maanden geleden. Naarmate deze sectoren evolueren – zowel als gevolg van COVID-19 als van andere industriële krachten – hebben leiders toptalent nodig om nieuwe leveringsmodellen effectief te integreren en nieuwe marktkansen te benutten. Het probleem is dat in een dynamische tijd waarin talent nog nooit zo cruciaal is geweest, het behouden en werven van talent dat innovatie stimuleert, misschien wel een grotere uitdaging is dan ooit tevoren. Om de toekomst van hun organisatie veilig te stellen, hebben leiders een bewezen, op onderzoek gebaseerde strategie voor het aantrekken van talent nodig.

Maar het aantrekken van talent om innovatie te versnellen is nog maar het begin. Het behouden en ontwikkelen van talent is net zo belangrijk voor de prestaties en de patiëntresultaten. In maart en april zijn naar schatting 1,4 miljoen banen in de gezondheidszorg verloren gegaan – en er zal waarschijnlijk nog meer verloop komen als gevolg van de pandemie, met name onder RN’s en artsen.

Zorgaanbieders hebben om twee redenen behoefte aan meer verfijning op het gebied van management- en leiderschapsontwikkeling:

1. Managers staan centraal bij teambetrokkenheid en -behoud, dus het behouden en ontwikkelen van goede managers ondersteunt uitzonderlijke prestaties op de werkplek.
2. Met artsen die een meer centrale leiderschaps- en bedrijfsrol spelen, moeten artsen en verpleegkundige leiders hun vermogen om te gedijen in onzekerheid verbeteren.

Omarm virtuele gezondheidszorg.

Het is niet verrassend dat de pandemie de virtuele gezondheidszorg heeft opgedreven. De Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) heeft de telehealth- en HIPAA-richtlijnen voor Medicare versoepeld, en commerciële betalers volgen dit voorbeeld. De president heeft onlangs een uitvoerend bevel uitgevaardigd om sommige telegezondheidsdiensten in plattelandsgebieden permanent uit te breiden na de COVID-19-pandemie.

Gallup publiceerde onlangs ons perspectief op virtuele gezondheidszorg in American Journal of Managed Care. In een enquête van 2019 hadden we vastgesteld dat slechts 14% van de Amerikanen zei dat ze het afgelopen jaar telegeneeskunde hadden gebruikt, en slechts 17% zei dat ze verwachtten het in 2020 te gebruiken. Maar in maart 2020 ontdekten we dat 34% van de Amerikanen meldde telemedicine te hebben gebruikt, en bijna de helft (46%) zei dat ze het waarschijnlijk in de toekomst zullen gebruiken — bijna drie keer meer dan ongeveer zes maanden eerder. En hoewel het gebruik van telegezondheidszorg kan zijn afgenomen van de pieken in de eerste maanden van de pandemie, omdat veel zorgverleners zich haastten om terug te keren naar persoonlijke bezoeken, is de publieke wens voor telegezondheidszorg alleen maar blijven groeien, met 50% die zegt dat ze het waarschijnlijk in de toekomst zullen gebruiken vanaf september.

Omdat de behoeften en verwachtingen van patiënten voortdurend zullen evolueren, moeten ziekenhuizen voortdurend de inzichten van patiënten over het hele zorgcontinuüm bijhouden – inclusief de virtuele ruimte. Ondanks de huidige belangstelling voor telegezondheidszorg zal de toekomst van de gezondheidszorg waarschijnlijk een omnichannel-benadering hebben, met een combinatie van telegeneeskunde, retailklinieken, zorg op aanvraag en meer. Het effectief integreren van deze kanalen zal ook een aanzienlijke verandering in leiderschap vereisen, evenals een robuuster veranderingsmanagementproces om ervoor te zorgen dat nieuwe technologie optimaal wordt benut.

Manage fusies effectief.

Ziekenhuis M&A-activiteit was op een historisch hoogtepunt in de jaren voorafgaand aan de pandemie. In 2019 werden bijna 100 fusies in de gezondheidszorg aangekondigd — maar de COVID-19-crisis heeft sommige van deze deals onder druk gezet. Post-pandemie, als de gezondheidszorgsector in het reine komt met aanhoudende verliezen, zou er ook meer significante druk kunnen zijn om te consolideren.

McKinsey-onderzoek uitgevoerd vóór de pandemie toonde aan dat gezondheidszorgsystemen met meer dan 50% van het marktaandeel 30% hogere marges hadden dan die met minder dan 25% marktaandeel. En de operationele marges van systemen die investeren in groei in gedistribueerde zorgomgevingen overtreffen alle andere anorganische/M&A-achtige activiteiten — waardoor ze onmiddellijk aantrekkelijker worden. De honderdtal fusies in 2019 waren ook uniek omdat de overnemers niet gericht waren op het verkrijgen van “meer van hetzelfde”; in plaats daarvan zochten ze naar manieren om hun portfolio’s, marktkansen en dienstenaanbod uit te breiden. In een post-COVID-wereld zal het maximaliseren van fusieresultaten verhoogde innovatie vereisen, met leiders die legacy fusiebeheertactieken opnieuw evalueren in hun streven naar een aanpak die resultaten zal stimuleren in dit nieuwe klimaat.

Bijvoorbeeld, leiders die M&A navigeren, moeten onophoudelijk getalenteerde RN’s, artsen, artsenleiders en verpleegkundige managers ontwikkelen en betrekken. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat managers tijdens een fusie een vitale rol spelen – maar slechts 35% in de VS is geëngageerd.

M&A-resultaten zijn niet het enige dat op het spel staat: Betrokkenheid kan het verschil betekenen tussen het behouden van toptalent of het van de ene dag op de andere verliezen in deze zeer onvoorspelbare tijden. Tijdens de integratie na de fusie moeten leiders, om de prestaties en de kwaliteit van de zorg te optimaliseren, prioriteit geven aan de betrokkenheid van zorgmanagers, artsenleiders en verpleegmanagers.

Maximaliseer de waarde van het ecosysteem.

Het zorgstelsel is tegenwoordig een complex web van onderling verbonden belanghebbenden. En het ecosysteem breidt zich uit – verder dan de traditionele spelers zoals betalers, aanbieders, farmaceutische bedrijven en medische hulpmiddelen.

In de post-pandemische wereld kan het ecosysteem er heel anders uitzien. Zo hebben leveranciers van diensten een significantere winstgroei doorgemaakt – meer dan 10% in vergelijking met andere, meer traditionele spelers. Deze dienstverleners, waaronder klinische diensten en financiële diensten, groeien vooral dankzij vooruitgang op het gebied van analyse, big data en digitale transformatie.

Proactieve samenwerking tussen spelers in dit nieuwe ecosysteem zal van cruciaal belang zijn voor het herstel van COVID-19. Voor een echte transformatie in de gezondheidszorg zijn meer significante koppelingen en synergieën tussen deze diverse spelers nodig. Leiders in dit ecosysteem zijn allemaal toegewijd aan hetzelfde doel – de gezondheidszorg transformeren en de toegankelijkheid verbeteren – maar leveren unieke bijdragen en passen complementaire strategieën toe.

Sommige partnerschappen zijn belangrijker om goed te krijgen, zoals de synergie tussen betalers en aanbieders. Geïntegreerde systemen voor de levering van gezondheidszorg bevinden zich in een unieke positie om de synergie tussen verzekeringen en zorgverlening te maximaliseren. Meer dan ooit is de snelheid van samenwerking van vitaal belang – fabrikanten van persoonlijke beschermingsmiddelen moeten bijvoorbeeld proactief samenwerken met ziekenhuizen om essentiële hulpmiddelen te ontwikkelen en in te zetten. Het dringendst is natuurlijk de ontwikkeling van vaccins en vooruitgang op het gebied van diagnostische tests – niet alleen voor COVID-19 maar ook voor toekomstige uitbraken. Deze “hoge missie” initiatieven vereisen extreme niveaus van behendige samenwerking tussen diverse spelers in de gezondheidszorgindustrie.

Een evolutie — geen revolutie

Als een direct economisch gevolg van de pandemie hebben miljoenen Amerikanen hun baan verloren — en op hun beurt, ziektekostenverzekeringsuitkeringen.

Voor iedereen zal de reis naar herstel moeizaam en langdurig zijn.

De levenswaardering daalde in april 2020 tot een dieptepunt in 12 jaar, volgens gegevens van het Gallup Panel, waarbij Amerikanen ernstige stress en financiële zorgen meldden. En zelfs vóór de pandemie bleek uit een West Health-Gallup-enquête begin 2019 dat 45% van de Amerikanen vreesde dat een belangrijke gezondheidsgebeurtenis hen failliet zou laten gaan.

De veelbesproken digitale en technologische vooruitgang in de gezondheidszorg is noodzakelijk, maar kan deze endemische problemen niet in zijn eentje op korte termijn oplossen. Integendeel, vooruitgang vereist intensieve samenwerking tussen leiders van overheidsinstanties, particuliere ondernemingen en onderzoeksinstituten. Deze leiders moeten het collectieve talent, de verbeelding en het intellect van elke werknemer en speler in de industrie inschakelen.

Het maximaliseren van de collectieve impact van het gecombineerde systeem zal een uniforme aanpak vereisen die gericht is op het verbeteren van de kwaliteit van de zorg en het verlagen van de kosten. Daarnaast moeten leiders in de hele sector zich richten op het verbeteren van het holistische welzijn van patiënten – verdergaand dan fysieke gezondheid om het financiële, emotionele en maatschappelijke welzijn te verbeteren.

Leiders moeten hun blik richten op samenwerking en sectoroverschrijdende synergie. De leiders van de gezondheidszorg van de toekomst moeten grenzeloos zijn en de onderlinge afhankelijkheid van alle spelers in de gezondheidszorg erkennen en waarderen. De toekomst van de gezondheidszorg in de VS hangt ervan af.