Das US.Das US-Gesundheitssystem befindet sich in einem Ausnahmezustand.

Daten von Gallup 2020 zeigen, dass nur 19 % der Amerikaner mit der Qualität der medizinischen Versorgung in den USA „sehr zufrieden“ sind, eine Zahl, die in den letzten zwei Jahrzehnten weitgehend konstant geblieben ist.

Und im Vergleich zu anderen Industrienationen rangieren die USA bei der Belastung durch chronische Krankheiten an erster Stelle, beim Zugang zur Versorgung und bei der Qualität des Gesundheitssystems an letzter Stelle – und das trotz jährlicher nationaler Gesundheitsausgaben von 3,6 Billionen Dollar (11.172 Dollar pro Person).

Diese Probleme machen Strategien zur Wiederherstellung des Gesundheitswesens nach der COVID-Krise noch wichtiger. Um sich finanziell zu erholen, müssen sich Führungskräfte im Gesundheitswesen zusammenschließen, mit Führungskräften aus anderen Branchen zusammenarbeiten und traditionelle Praktiken neu bewerten.

Es besteht kein Zweifel daran, dass Führungskräfte im Gesundheitswesen heldenhaft auf die COVID-19-Pandemie reagiert haben, wobei viele diese schmerzhafte Gelegenheit genutzt haben, um neue Erkenntnisse zu gewinnen und sich auf die nächste unvermeidliche Krise vorzubereiten.

Zum Beispiel hat COVID-19 dringend benötigte Veränderungen beschleunigt, wie die digitale und technologische Transformation, die viele Gesundheitsorganisationen vor der Krise zu verwirklichen versuchten.

Aber die Führungskräfte des Gesundheitswesens befinden sich immer noch in einer prekären Lage aufgrund erheblicher Einnahmeverluste. Die American Hospital Association prognostiziert, dass die finanzielle Belastung der Krankenhäuser und Gesundheitssysteme aufgrund des geringeren Patientenaufkommens „mindestens bis Ende 2020 anhalten wird“ – ein wahrscheinlicher Gesamtverlust von 323 Milliarden Dollar im Jahr 2020.

Gallup hat jahrzehntelang im Bereich des Gesundheitswesens geforscht, auch kurz vor und während der Pandemie. Eine kürzlich durchgeführte Überprüfung dieser Forschung hat fünf Kräfte aufgedeckt, die für das Überleben jeder Organisation des Gesundheitswesens ausschlaggebend sind – durch die aktuelle Krise und darüber hinaus.

Die wertorientierte Versorgung neu denken.

Accountable-Care-Organisationen (ACOs) haben in den letzten Jahren erheblich in die wertorientierte Versorgung investiert. Es ist wichtig, die Teilnahme an diesem wichtigen Programm zu schützen und sogar noch auszubauen. Organisationen im Gesundheitswesen, die sich der wertorientierten Versorgung verschrieben haben, müssen jedoch wissen, dass die Erzielung wichtiger Ergebnisse in der Zukunft eine Abkehr von konventionellem Denken und veralteten Arbeitsweisen erfordert.

Zunächst müssen Gesundheitssysteme die Zusammenarbeit zwischen Kostenträgern und Leistungserbringern verbessern und wertorientierte Maßnahmen feinabstimmen. Um die wertorientierte Versorgung zu optimieren, müssen die Krankenhäuser aber auch ihre Anstrengungen zum Aufbau organisatorischer Flexibilität verstärken – von Prozessen bis hin zu gemeinsamen Denkweisen.

Wertorientierte Versorgung kann nicht mehr vom Vierfachen Ziel getrennt werden; vielmehr sollte sie die Patientenerfahrung, die Gesundheit der Bevölkerung, die Kostensenkung und die Pflege des Pflegepersonals vorantreiben.

Das Ziel der Führungskräfte, entgangene Einnahmen zurückzugewinnen, könnte zu einer übermäßigen Konzentration auf Kostensenkungen führen. Dies wird zwangsläufig zu ernsthaften Beeinträchtigungen für Mitarbeiter und Patienten führen. Die besten Krankenhäuser werden weiterhin einer integrierten Strategie den Vorzug geben, die das vierfache Ziel durch ständige Überprüfung und Verbesserung der Patienten- und Mitarbeitererfahrungen fördert.

Bereiten Sie sich darauf vor, ständig gestört zu werden.

COVID-19 hat die ehemals schleppende digitale Transformation der Gesundheitsbranche beschleunigt.

Bereits vor der Pandemie haben technologische und makroökonomische Faktoren das Gesundheitswesen stetig umgestaltet, angefangen bei einem erhöhten Interesse von Risikokapitalgebern an Technologien für das Gesundheitswesen bis hin zu Unternehmen wie Amazon, die eine Lieferlizenz für Arzneimittel erworben haben.

Nach der Pandemie wird sich die Gesundheitsversorgung weiter entwickeln – weit über die Zunahme der virtuellen Gesundheitsversorgung hinaus. Denken Sie zum Beispiel an die dezentrale Gesundheitsversorgung – Notfallkliniken, freistehende Notfalleinrichtungen, Einzelhandelskliniken. Untersuchungen haben gezeigt, dass diese Alternativen im Vergleich zu konventionellen Krankenhaussystemen eine höhere Kapitalrendite (ROIC) aufweisen.

Um jedoch effektiv mit Störungen umzugehen und an der Spitze der Innovation zu bleiben, muss das Gesundheitswesen auch in Spitzentalente investieren. Jüngste Untersuchungen von Novartis haben ergeben, dass 83 % der Technologieexperten eine Tätigkeit in der Gesundheits- und Pharmabranche in Betracht ziehen würden, wobei die Wahrscheinlichkeit, dass sie dies tun, im Vergleich zu vor sechs Monaten um 72 % gestiegen ist. Da sich diese Branchen weiterentwickeln – sowohl als Folge von COVID-19 als auch von anderen Kräften in der Branche – benötigen die Führungskräfte Top-Talente, um neue Bereitstellungsmodelle effektiv zu integrieren und neue Marktchancen zu nutzen. Das Problem ist, dass in einer dynamischen Zeit, in der Talente noch nie so wichtig waren, die Bindung und Gewinnung von Talenten, die Innovationen vorantreiben, wohl schwieriger ist als je zuvor. Um die Zukunft ihres Unternehmens zu sichern, benötigen Führungskräfte eine bewährte, forschungsbasierte Strategie zur Gewinnung von Talenten.

Aber die Gewinnung von Talenten zur Beschleunigung von Innovationen ist nur der Anfang. Die Bindung und Entwicklung von Talenten ist ebenso wichtig für die Leistung und die Patientenergebnisse. Im März und April gingen schätzungsweise 1,4 Millionen Arbeitsplätze im Gesundheitswesen verloren – und die Pandemie wird wahrscheinlich zu einer weiteren Fluktuation führen, vor allem bei Krankenschwestern und Ärzten.

Die Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen brauchen aus zwei Gründen eine bessere Management- und Führungsentwicklung:

1. Führungskräfte sind von zentraler Bedeutung für das Engagement und die Bindung von Teams, so dass die Bindung und Entwicklung hervorragender Führungskräfte eine außergewöhnliche Leistung am Arbeitsplatz unterstützt.
2. In Anbetracht der Tatsache, dass Ärzte eine zentralere Rolle in der Führung und im Geschäft spielen, müssen Ärzte und Führungskräfte in der Pflege ihre Fähigkeit verbessern, in der Ungewissheit zu gedeihen.

Virtuelle Gesundheitsfürsorge annehmen.

Es ist nicht überraschend, dass die Pandemie die virtuelle Gesundheitsfürsorge beschleunigt hat. Die Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) haben die Telemedizin- und HIPAA-Richtlinien für Medicare gelockert, und die kommerziellen Kostenträger folgen diesem Beispiel. Der Präsident hat vor kurzem eine Durchführungsverordnung erlassen, um einige telemedizinische Dienste in ländlichen Gebieten über die COVID-19-Pandemie hinaus dauerhaft auszuweiten.

Gallup hat vor kurzem unsere Sicht auf die virtuelle Gesundheitsversorgung im American Journal of Managed Care veröffentlicht. In einer Umfrage aus dem Jahr 2019 hatten wir festgestellt, dass nur 14 % der Amerikaner angaben, im vergangenen Jahr Telemedizin genutzt zu haben, und nur 17 % sagten, sie würden sie 2020 voraussichtlich nutzen. Im März 2020 stellten wir jedoch fest, dass 34 % der Amerikaner angaben, Telemedizin genutzt zu haben, und fast die Hälfte (46 %) sagte, sie würden sie wahrscheinlich in Zukunft nutzen – fast dreimal so viele wie etwa sechs Monate zuvor. Auch wenn die Nutzungsraten der Telemedizin in den ersten Monaten der Pandemie zurückgegangen sind, da viele Leistungserbringer zu persönlichen Besuchen zurückkehrten, ist der Wunsch der Öffentlichkeit nach Telemedizin weiter gestiegen: 50 % gaben im September an, dass sie sie in Zukunft wahrscheinlich nutzen werden.

Da sich die Patientenbedürfnisse und -erwartungen ständig weiterentwickeln werden, müssen die Krankenhäuser die Erkenntnisse der Patienten über das gesamte Kontinuum der Versorgung – einschließlich des virtuellen Raums – ständig verfolgen. Trotz des derzeitigen Interesses an der Telemedizin wird die Zukunft des Gesundheitswesens wahrscheinlich ein Omnichannel-Angebot sein, das Telemedizin, Einzelhandelskliniken, Pflege auf Abruf und vieles mehr kombiniert. Die wirksame Integration dieser Kanäle erfordert auch einen bedeutenden Führungswechsel sowie einen robusteren Change-Management-Prozess, um sicherzustellen, dass die neue Technologie optimal genutzt wird.

Fusionen wirksam verwalten.

Krankenhausfusionen&Aktivitäten waren in den Jahren vor der Pandemie auf einem Allzeithoch. Im Jahr 2019 wurden fast 100 Fusionen im Gesundheitswesen angekündigt – aber die COVID-19-Krise hat einige dieser Geschäfte unter Druck gesetzt. Nach der Pandemie, wenn die Gesundheitsbranche mit den anhaltenden Verlusten fertig wird, könnte der Druck zur Konsolidierung noch größer werden.

McKinsey-Untersuchungen, die vor der Pandemie durchgeführt wurden, haben gezeigt, dass Gesundheitssysteme mit einem Marktanteil von mehr als 50 % um 30 % höhere Margen aufweisen als solche mit weniger als 25 % Marktanteil. Und die Betriebsgewinnspannen von Systemen, die in das Wachstum dezentraler Versorgungseinrichtungen investieren, übertreffen alle anderen anorganischen M&A-Aktivitäten – was sie sofort attraktiver macht. Die Hunderte von Fusionen im Jahr 2019 waren auch deshalb einzigartig, weil die Erwerber sich nicht darauf konzentrierten, „mehr vom Gleichen“ zu bekommen, sondern nach Möglichkeiten suchten, ihr Portfolio, ihre Marktchancen und ihr Dienstleistungsangebot zu erweitern. In einer Post-COVID-Welt wird die Maximierung der Fusionsergebnisse eine verstärkte Innovation erfordern, wobei die Führungskräfte die alten Taktiken des Fusionsmanagements neu bewerten müssen, um einen Ansatz zu finden, der die Ergebnisse in diesem neuen Klima vorantreibt.

Zum Beispiel müssen Führungskräfte, die M&A navigieren, unermüdlich talentierte RNs, Ärzte, ärztliche Führungskräfte und Pflegemanager entwickeln und engagieren. Gallup-Untersuchungen zeigen, dass Manager bei einer Fusion eine entscheidende Rolle spielen – aber nur 35 % in den USA sind engagiert.

M&A-Ergebnisse sind nicht das Einzige, was auf dem Spiel steht: Engagement kann den Unterschied ausmachen, ob Sie in diesen höchst unberechenbaren Zeiten Ihre Top-Talente halten oder über Nacht verlieren. Um die Leistung und die Qualität der Pflege zu optimieren, müssen Führungskräfte während der Post-Merger-Integration dem Engagement von Managern im Gesundheitswesen, leitenden Ärzten und Pflegepersonal Priorität einräumen.

Maximieren Sie den Wert des Ökosystems.

Das Gesundheitssystem ist heute ein komplexes Geflecht miteinander verbundener Akteure. Und das Ökosystem weitet sich aus – über die traditionellen Akteure wie Kostenträger, Leistungserbringer, Pharmaunternehmen und medizinische Geräte hinaus.

In der Welt nach der Pandemie könnte das Ökosystem ganz anders aussehen. So haben beispielsweise die Dienstleistungsanbieter ein deutlicheres Gewinnwachstum von mehr als 10 % im Vergleich zu anderen, traditionelleren Akteuren zu verzeichnen. Diese Dienstleistungsanbieter, zu denen auch klinische Dienstleistungen und Finanzdienstleistungen gehören, wachsen vor allem aufgrund von Fortschritten in den Bereichen Analytik, Big Data und digitale Transformation.

Die proaktive Zusammenarbeit zwischen den Akteuren in diesem neuen Ökosystem wird für die Erholung von COVID-19 entscheidend sein. Darüber hinaus erfordert ein echter Wandel im Gesundheitswesen stärkere Verknüpfungen und Synergien zwischen diesen verschiedenen Akteuren. Die führenden Akteure in diesem Ökosystem haben sich alle demselben Ziel verschrieben – der Umgestaltung des Gesundheitswesens und der Verbesserung der Zugänglichkeit -, leisten jedoch einzigartige Beiträge und wenden komplementäre Strategien an.

Einige Partnerschaften sind wichtiger als andere, wie etwa die Synergie zwischen Kostenträgern und Leistungserbringern. Integrierte Gesundheitsversorgungssysteme sind einzigartig positioniert, um Synergien zwischen Versicherung und Gesundheitsversorgung zu maximieren. Die Nutzung von Big Data über mehrere Berührungspunkte mit dem Gesundheitswesen ist eine weitere wichtige Chance.

Mehr denn je ist die Geschwindigkeit der Zusammenarbeit von entscheidender Bedeutung – zum Beispiel müssen sich PSA-Hersteller proaktiv mit Krankenhäusern abstimmen, um wichtige Ressourcen zu entwickeln und einzusetzen. Am dringendsten sind natürlich die Entwicklung von Impfstoffen und Fortschritte bei diagnostischen Tests – nicht nur für COVID-19, sondern auch für künftige Ausbrüche. Diese „High Mission“-Initiativen erfordern ein extrem hohes Maß an flexibler Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Akteuren des Gesundheitswesens.

Eine Evolution – keine Revolution

Als direkte wirtschaftliche Folge der Pandemie haben Millionen von Amerikanern ihren Arbeitsplatz verloren – und damit auch ihre Krankenversicherungsleistungen.

Für alle wird der Weg zur Genesung mühsam und langwierig sein.

Die Lebensqualität ist laut Gallup-Panel-Daten im April 2020 auf ein 12-Jahres-Tief gesunken, und die Amerikaner berichten von schwerem Stress und finanziellen Sorgen. Und schon vor der Pandemie ergab eine West Health-Gallup-Umfrage Anfang 2019, dass 45 % der Amerikaner befürchteten, dass ein größeres gesundheitliches Ereignis sie in den Bankrott treiben würde.

Die viel gepriesenen digitalen und technologischen Fortschritte im Gesundheitswesen sind notwendig, können diese endemischen Probleme aber nicht kurzfristig im Alleingang lösen. Vielmehr erfordert der Fortschritt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Führungskräften aus Regierungsbehörden, Privatunternehmen und Forschungsinstituten. Diese Führungskräfte müssen das kollektive Talent, die Vorstellungskraft und den Intellekt aller Mitarbeiter und Akteure in der Branche nutzen.

Um die kollektive Wirkung des kombinierten Systems zu maximieren, ist ein einheitlicher Ansatz erforderlich, der darauf abzielt, die Qualität der Versorgung zu verbessern und die Kosten zu senken. Darüber hinaus müssen sich die Führungskräfte in der gesamten Branche darauf konzentrieren, das ganzheitliche Wohlbefinden der Patienten zu verbessern – über die physische Gesundheit hinaus, um das finanzielle, emotionale und gesellschaftliche Wohlbefinden zu verbessern.

Führungskräfte müssen ihren Blick auf Zusammenarbeit und sektorübergreifende Synergien richten. Die Führungskräfte des Gesundheitswesens der Zukunft müssen in der Tat keine Grenzen kennen und die gegenseitige Abhängigkeit aller Akteure im Gesundheitswesen anerkennen und schätzen. Die Zukunft des Gesundheitswesens in den USA hängt davon ab.