Customer Success-Teams entstehen aus der Notwendigkeit, Ihren wertvollsten Kunden eine intensive Betreuung zu bieten – ohne dabei Ihre Vertriebs- und Support-Teams zu stören.

In den Anfangsjahren von Intercom war es nicht ungewöhnlich, dass ein Support-Mitarbeiter in einen Geschäftsabschluss eingebunden oder gebeten wurde, beim Onboarding zu helfen. Da nur unser Support-Team als Produktexperten zur Verfügung stand, verließen sich unsere Vertriebsmitarbeiter bei der Lösung von Kundenproblemen in hohem Maße auf sie und auf das Produktwissen, über das sie bereits verfügten.

„Unsere Kunden brauchten ein engagiertes Team – eines, das Anrufe entgegennehmen, bei der Implementierung helfen und sich Zeit für komplexe Probleme nehmen konnte“

Als wir jedoch immer mehr und größere Kunden gewannen, waren unsere Vertriebs- und Supportmitarbeiter überfordert, mit der Nachfrage nach ihrer Zeit und ihrem Know-how Schritt zu halten. Unsere Unternehmenskunden erwarteten eine umfassende Einarbeitung und fortlaufende Schulungen, die zwar für ihren Erfolg und den unseres Unternehmens von entscheidender Bedeutung waren, aber die Teammitglieder von ihren eigentlichen Aufgaben abzogen.

Was wir und unsere Kunden brauchten, war ein engagiertes Team – eines, das sich auf Anrufe stürzen, bei der Implementierung helfen und sich Zeit für komplexe Probleme nehmen konnte. In den letzten Jahren haben wir diese anfängliche Gruppe auf mehr als 10 Mitarbeiter weltweit erweitert, und auf diesem Weg habe ich viel darüber gelernt, was nötig ist, um ein leistungsstarkes Customer Success Team aufzubauen.

Vom Support auf Steroiden zu strategischen Partnern

Als wir unser Customer Success Team gründeten, unterstanden wir der Kundensupportorganisation. In vielerlei Hinsicht war dies eine natürliche Weiterentwicklung der entscheidenden Rolle, die unsere Supportmitarbeiter bei unseren ersten Verkaufsabschlüssen gespielt hatten. Es spiegelte auch die ursprüngliche Motivation für die Schaffung von Customer Success wider – die Entlastung von Support-Anfragen.

Aber wie wir schnell lernten, hatte es auch Nachteile, als „Support auf Steroiden“ gesehen zu werden. Wir hatten eine sehr transaktionale Beziehung zum Vertriebsteam, wo die Mitarbeiter mit einmaligen Anfragen zu uns kamen. Eine häufige Anfrage lautete wie folgt: „Ein Kunde hat Fragen zu dieser Funktion. Können Sie mir helfen?“ Wir arbeiteten uns durch eine Warteschlange von Fragen, ohne einen übergreifenden Plan zu haben.

Das führte dazu, dass die Kunden uns nicht voll vertrauten und wir ihren Erfolg nicht sinnvoll beeinflussen konnten, was zu Abwanderung und einem verminderten Kundenerlebnis führte. Anstatt hier und da ein paar Fragen zu beantworten, mussten wir den Kunden helfen, ihre langfristige Strategie für die Nutzung von Intercom zu entwickeln. Einfach ausgedrückt: Wir hielten das Versprechen unseres Teams nicht ein, und unsere Kundenbindung war dementsprechend beeinträchtigt. Um dieses Versprechen einzulösen, mussten wir unsere Arbeitsweise überdenken.

Näher an unsere wichtigsten Kunden heran

Wir erkannten, dass wir näher an unsere Kunden und in unserem Fall näher an unser Vertriebsteam herankommen mussten. Unser Vertriebsteam ist sowohl für die Gewinnung neuer Kunden als auch für deren langfristigen Ausbau verantwortlich. Wenn wir den Wert für unsere Kunden maximieren wollten, mussten wir bei jedem Schritt dabei sein.

„Wie könnten die Kunden uns wirklich vertrauen, dass wir ihnen einen Mehrwert bieten, wenn uns eine Quote über den Kopf wächst?“

Wir haben uns schließlich entschlossen, der Vertriebsorganisation beizutreten und uns als strategische Partner unserer Account Manager und Relationship Manager zu positionieren. Heute arbeiten wir Hand in Hand mit unseren Vertriebsmitarbeitern, um unseren wichtigsten Kunden zu helfen, Intercom so zu implementieren, dass ihre Geschäftsprobleme sinnvoll gelöst werden. Wir überwachen das Onboarding, führen Account-Reviews durch, veranstalten Produktschulungen und setzen langfristige Strategien für den Kundenerfolg um.

Das Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen uns und unseren Vertriebspartnern ist, dass wir keine Quoten haben. Wir sind zwar der Meinung, dass unsere Arbeit langfristig Einnahmen generiert, aber wir glauben auch, dass der Kundenerfolg genau das tun sollte, was auf der Verpackung steht. Denn wie könnten die Kunden wirklich darauf vertrauen, dass wir einen Mehrwert für sie schaffen, wenn eine Quote über unseren Köpfen hängt?

Der Beitritt zur Vertriebsorganisation war zwar ein wichtiger erster Schritt, aber wir hatten noch viel mehr zu tun – von der Definition unserer Mission und dem Aufbau von Vertrauen bis hin zur Ermittlung unserer wirkungsvollsten Arbeit.

3 Lektionen zum Aufbau eines Customer Success-Teams

Definieren Sie die Aufgabe Ihres Teams frühzeitig

Für unsere quotenorientierten Kollegen ist ihre Aufgabe klar: Geschäfte abschließen. Aber für unser Customer Success-Team gibt es viel mehr Grauzonen. Wenn Customer Success Manager (CSM) nicht den Umsatz steigern und die KPIs verbessern, wie können wir dann einen Mehrwert für eine Vertriebsorganisation schaffen? Genauer gesagt: Warum gibt es uns überhaupt?

Als ich die Mission unseres Teams definierte, begann ich mit dem Goldenen Kreis des Führungsexperten Simon Sinek. Er ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Instrument, um die Schichten unserer täglichen Arbeit – was wir tun und wie wir es tun – zu entschlüsseln und das „Warum“ dahinter herauszufinden. Genau wie Unternehmen brauchen auch die einzelnen Teams, aus denen sie bestehen, ein Ziel.

Die Mission, die wir uns ausgedacht haben, ist direkt von unserer Unternehmensmission inspiriert – das Internetgeschäft persönlich zu gestalten. Als Customer Success-Team bemühen wir uns darum, dass die wichtigsten Kunden von Intercom durch bessere Beziehungen, insbesondere zu ihren eigenen Kunden, schnelleres Wachstum erfahren. Bessere Kundenbeziehungen und höhere Kundenzufriedenheit führen zu längeren Beziehungen und mehr Möglichkeiten für Upselling während des gesamten Kundenlebenszyklus. Wenn wir das erreicht haben, können wir sicher sein, dass wir unsere Aufgabe erfüllt haben.

Aber es reicht nicht aus, Ihre Mission aufzuschreiben und zu hoffen, dass andere zustimmen. Damit Ihr Team als auftragsentscheidend, als unschätzbar für das gesamte Unternehmen angesehen wird, müssen Sie auf allen Ebenen mitziehen. In unserem Fall mussten wir sowohl die Zustimmung bekommen als auch unseren Ruf als Support auf Steroiden erschüttern.

Nachdem wir unseren Auftrag formuliert hatten, sprach ich mit unseren Vertriebsleitern, Vertriebsmitarbeitern, Kunden und unseren Partnern im gesamten Unternehmen. Indem wir ihr Feedback einholten, konnten wir ihr Engagement für unser Team und unsere Ziele vertiefen. Da wir nun das Team vergrößern, werden wir weiterhin unsere Mission bekannt machen, Input einholen und die Zustimmung der Mitarbeiter gewinnen.

Bücher, die mich inspiriert haben:

• Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action von Simon Sinek
• The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business von Patrick Lencioni (Dank an Rich Archbold, unseren VP of Engineering, für die Empfehlung!)

Maximieren Sie die Wirkung, indem Sie das annehmen, was sich nicht skalieren lässt

In seinem Essay „Do Things that Don’t Scale“ (Dinge tun, die sich nicht skalieren lassen) argumentiert der Investor Paul Graham, dass Start-ups außergewöhnliche Maßnahmen ergreifen müssen, um zu wachsen. John und Patrick Collison haben Stripe vor Ort für Nutzer eingerichtet. Brian Chesky und Joe Gebbia reisten von Tür zu Tür, um Airbnb-Gastgeber zu treffen. Oft wurden diese nicht skalierbaren Aktivitäten zu einem Teil der Struktur des Unternehmenserfolgs.

„Am Anfang ist es fast unmöglich, vorherzusehen, was den größten Einfluss haben wird“

In vielerlei Hinsicht ist die Gründung eines neuen Teams wie die Gründung eines neuen Unternehmens. Am Anfang ist es fast unmöglich, vorauszusehen, was den größten Einfluss haben wird, oder in unserem Fall, den Wert für unsere Kunden zu maximieren. Schon früh haben wir als Team das angenommen, was sich nicht skalieren ließ, und Dinge auf eine Art und Weise getan, die Graham als „handgemacht, handwerklich und sorgfältig“ beschreibt. Wir haben alle Funktionen in der Intercom-App eines Kunden persönlich genutzt, um ihre Onboarding-Erfahrung zu verstehen. Wir haben in ihrem Auftrag Onboarding-Kampagnen manuell erstellt.

Wir haben das, was wir gelernt haben, genutzt, um ein High-Level-Framework zu erstellen. Das war unsere Hypothese darüber, wie wir unser Ziel erreichen könnten. Anstatt einen Prozess von A bis Z für einen Customer Success Manager bei Intercom vorzuschreiben, legten wir die allgemeinen Phasen fest, die unserer Meinung nach jeder Kunde durchlaufen muss. Innerhalb jeder Phase gab es viel Raum für Experimente und nicht skalierbare Taktiken.

Sobald Sie Ihr Framework getestet und optimiert haben, ist es an der Zeit, es wiederholbar zu machen – nicht nur für Ihre Kunden, sondern auch für Ihr Team. Genauso wie Startups ihren Fokus von außergewöhnlichen Maßnahmen auf skalierbare Maßnahmen verlagern müssen, muss dies auch Ihr Team tun. Wir haben unseren Rahmen in Prozesse kodifiziert, die jeder Customer Success Manager befolgen kann, und heute ist unser Playbook die Quelle der Wahrheit für unsere Arbeitsweise.

Bücher, die mich inspiriert haben:

• Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters von Richard Rumelt
• „Do Things that Don’t Scale“ von Paul Graham

Vertrauen aufbauen, indem man erst die Menschen und dann den Prozess in den Vordergrund stellt

Wenn man ein neues Customer Success Team gründet, muss man tendenziell Ja sagen. In der Geschäftswelt wird uns oft beigebracht, unsere Bandbreite zu schützen, einem Prozess zu folgen und ein Formular auszufüllen. Aber am Anfang ist selten klar, was man tun soll, geschweige denn, wie man es tun soll.

Ich habe herausgefunden, dass ich das Vertrauen unseres Vertriebsteams am besten dadurch aufbaue, dass ich zu allem Ja sage (natürlich in angemessenem Rahmen). Anstatt mit einem 35-seitigen Dokument zu beginnen, fragen wir einfach: „Was brauchen Sie?“ Die Kapazitätsauslastung hat es uns ermöglicht, herauszufinden, was für uns wirklich wertvoll ist – die Erstellung von Proof-of-Concepts ist zum Beispiel Teil unserer Arbeit geworden, die Erstellung von Videos für kleinere Kunden hingegen nicht. Auf diese Weise haben wir viel schneller gelernt.

„Wenn wir neue Taktiken testen wollen, beginnen wir mit Gesprächen und nicht mit einer vorgeschriebenen Lösung“

Auch wenn wir neue Taktiken testen wollen, beginnen wir mit Gesprächen und nicht mit einer vorgeschriebenen Lösung. Wir stellen Fragen wie „Würde das für Sie funktionieren?“ und „Würden Sie das anders machen?“ Als wir zum Beispiel eine Vorlage für die Erstellung von Onboarding-Kampagnen entwickelten, taten wir dies zunächst für einen Kunden und einen Kundenbetreuer. Anstatt die Vorlage einfach in unseren Prozess einzubauen, haben wir zuerst das gesamte Team der Kundenbetreuer um Rat gefragt (es hat sich herausgestellt, dass die meisten Kunden gar nicht so viel Hilfe brauchen).

Um ein strategischer Partner für unser Vertriebsteam zu sein, müssen wir ihre Probleme wirklich verstehen. Einem Vertriebsmitarbeiter, der eine Quote erfüllen muss, ist es egal, ob Sie einen Prozess haben, wenn ein großes Geschäft auf dem Spiel steht. Und das Gleiche gilt für unsere Kunden – wenn unsere API nicht funktioniert, müssen wir zuerst ihr Problem lösen und nicht unser Playbook durchsetzen, um einen Mehrwert zu schaffen.

Bücher, die mich inspiriert haben:

• How to Win Friends and Influence People von Dale Carnegie
• Let’s Get Real or Let’s Not Play: Transforming the Buyer/Seller Relationship von Mahan Khalsa und Randy Illig

Jedes Customer Success Team wird anders sein

Es gibt keinen einheitlichen Weg, ein Customer Success Team aufzubauen. Für viele Unternehmen ist es ein neues Konzept, das sich in unserer Branche erst noch herausbilden muss. In jedem Unternehmen sieht das Customer Success-Team etwas anders aus – zugeschnitten auf die Bedürfnisse des Unternehmens, der Kunden sowie der Vertriebs- und Support-Teams. Das macht diesen Job so interessant, aber auch zu einer lohnenswerten Herausforderung.

Unser Customer Success Team ist auf zwei Dinge ausgerichtet: erstens, den Erfolg unserer Kunden mit Intercom zu maximieren und zweitens, ein strategischer Partner für unser Vertriebsteam zu sein. So glauben wir, dass wir den größten Einfluss darauf haben können, das Internetgeschäft persönlich zu gestalten.