Nach Carl Sagan, in seinem 1997 erschienenen Buch The Demon-Haunted World: Science as a Candle in the Dark, gibt es naive Fragen, langweilige Fragen, schlecht formulierte Fragen, Fragen, die nach unzureichender Selbstkritik gestellt werden. Aber jede Frage ist ein Schrei, die Welt zu verstehen. So etwas wie eine dumme Frage gibt es nicht.“

In unserem früheren Blog (siehe Adapting: Why Not Now, Just Do It!) haben wir beschrieben, wie ein mehrjähriges Entwicklungs- und Nahrungsmittelhilfeprojekt mit dem Titel United in Building and Advancing Life Expectations (UBALE) mit Unterstützung von USAID/Food for Peace (USAID/FFP) Wege gefunden hat, das Konzept der „Anpassung“ umzusetzen. Gemeinsam mit den Durchführungspartnern Save the Children, CARE und CADECOM will Catholic Relief Services (CRS) 250.000 Haushalte unterstützen, die in der am stärksten von Nahrungsmittelknappheit betroffenen Region Malawis um ihren Lebensunterhalt kämpfen.

Fragen stellen: eine grundlegende Fähigkeit

Fragen zu stellen und nach Antworten zu suchen, ist für das Lernen, die Rechenschaftspflicht und hohe Leistungen unerlässlich. Durch unsere Arbeit mit UBALE im Bereich des evaluativen Denkens sind wir zu dem Schluss gekommen, dass das Stellen von durchdachten Fragen eine grundlegende Fähigkeit ist, die jeder, der sich mit GAV befasst, benötigt.

Es gibt drei Elemente, die erwähnenswert erscheinen (wahrscheinlich gibt es noch viele mehr, aber für den Moment reichen drei!):

1. Sich sicher genug fühlen, um das Wort zu ergreifen und Fragen zu stellen
2. Die Gewohnheit entwickeln und aufrechterhalten, respektvoll Fragen zu stellen
3. Sicherstellen, dass es Verfahren gibt, um Fragen zu beantworten

In diesem Blog werden wir uns mit den ersten beiden Elementen beschäftigen; In einem verwandten Blog werden Adam Yahyaoui und Mona Lisa Bandawe einen Prozess beschreiben, den die UBALE kürzlich durchgeführt hat, um einige kritische Lernfragen zu verfeinern und zu bündeln, die im Laufe dieses Jahres weiterentwickelt werden.

Es ist okay, Fragen zu stellen

Evaluatives Denken: Kritisches Denken im Kontext
von Überwachung, Bewertung, Rechenschaftspflicht und Lernen

Als Einzelne haben wir manchmal das Gefühl, dass wir, wenn wir Fragen stellen, von unserem Vorgesetzten, unseren Kollegen und Gleichaltrigen als negativ oder aufdringlich oder noch schlimmer, als unwissend oder inkompetent angesehen werden könnten. Das hält uns davon ab, Bedenken über unsere Programmleistung zu äußern oder uns zu erlauben, eine von der Mehrheitsmeinung abweichende Meinung zu haben. Seien wir ehrlich: Es ist einfach einfacher, keinen Ärger zu machen.

Diese Herausforderung ist nicht auf ein bestimmtes Projekt oder Programm, ein Land, eine Region oder eine Kultur beschränkt, und auch nicht auf ein bestimmtes Arbeitsumfeld, sei es eine Regierung, eine gemeinnützige Organisation oder der private Sektor. Es ist nicht einmal ein neues Problem: Laut Kofi Kisse Dompere gibt es einen traditionellen afrikanischen Gedanken, der besagt: „Niemand ist ohne Wissen, außer dem, der keine Fragen stellt.“

Das so genannte förderliche Umfeld für diejenigen, die Fragen stellen wollen, kann sich also allzu oft als hinderlich oder zumindest als nicht sehr förderlich erweisen. In ihrem ausgezeichneten TEDx-Video beginnt Professor Amy Edmondson mit drei Vignetten, die verschiedene Szenarien veranschaulichen, in denen der Wunsch einer Person, nicht dumm dazustehen, das Bedürfnis, eine Frage zu stellen, überwiegt. Sie weist darauf hin, dass dies von Bedeutung sein kann, weil es uns und unseren Kollegen die kleinen Momente des Lernens raubt“. Sie schlägt drei Dinge vor, die dazu beitragen können, ein „psychologisch sicheres“ Büroklima zu schaffen:

1. Sehen Sie die Arbeit als eine Lernmöglichkeit und nicht nur als eine zu erledigende Tätigkeit. In einem komplexen Umfeld, wie dem, in dem UBALE tätig ist, gibt es viele Interventionen, bei denen es nicht möglich ist, im Voraus zu wissen, was das Ergebnis sein wird, oder was die unbeabsichtigten Folgen sein werden, ob gut oder schlecht, zumindest nicht mit absoluter Sicherheit. Diese Ungewissheit und der systemische Charakter des Umfelds rechtfertigen es, dass die Beteiligten jede Aktivität als ein Lernerlebnis betrachten. In Edmondsons Worten: „Dies schafft die Grundlage dafür, dass man sich zu Wort meldet.“
2. Gestehen Sie sich Ihre eigenen Unzulänglichkeiten ein, denn Sie können sicher kein Monopol auf Weisheit haben! Man kann nicht alles im Voraus wissen, man wird Dinge übersehen, vor allem, wenn man in einem komplexen Umfeld arbeitet, in dem es so viele bewegliche Teile gibt. Damit eine Aufgabe oder Tätigkeit auf hohem Niveau ausgeführt werden kann, brauchen Sie die Hilfe Ihrer Kollegen und Partner. Dies „schafft mehr Sicherheit für das Sprechen“, so Edmondson.
3. Ermutigen Sie zu vielen Fragen, indem Sie dies selbst vorleben und andere in ähnlicher Weise ermutigen. Das macht es für die Mitarbeiter unabdingbar, sich zu äußern.

Die Gewohnheit, Fragen zu stellen

Es ist zwar ein wichtiges Element, aber die Gewährleistung eines „psychologisch sicheren“ Arbeitsumfelds reicht allein nicht aus, um eine qualitativ hochwertige GAV zu erreichen. Es ist ebenso wichtig, dass die Mitarbeiter wissen, wie und wann sie in respektvoller Weise Fragen stellen können.

Nehmen wir an, dass die Führungskräfte die Bedeutung der psychologischen Sicherheit erkannt haben und beginnen, viele Fragen zu stellen; ihr Ziel ist es, ihre Kollegen und Untergebenen zu ermutigen, diesem Beispiel zu folgen. Dies ist jedoch für diejenigen, deren Verhalten sie ändern wollen, nicht unbedingt selbstverständlich oder leicht zu erreichen. In unseren Ressourcen für evaluatives Denken schlagen wir Fragen vor, die Ihnen helfen zu erkennen, wann evaluatives Denken und Lernen stattfindet:

• Warum nehmen wir X an? Welche Beweise haben wir?
• Welcher Gedanke steht hinter der Art und Weise, wie wir Y tun? Warum erreichen wir Y nicht wie erwartet?
• Welche Interessengruppen sollten wir konsultieren, um verschiedene Perspektiven zu X zu erhalten? und so weiter.

In der Anfangsphase unserer Arbeit mit UBALE zur Stärkung der Kapazitäten wurde viel Zeit auf dieses Thema verwendet, sowohl für die Erstellung von Fragen als auch für die Praxis, sie zu stellen. Es war offensichtlich, dass es einigen Kollegen leichter fiel als anderen, sich diese Fähigkeit anzueignen und anzuwenden; mit der Zeit und der Übung zeigten die UBALE-Mitarbeiter jedoch, dass jeder in der Lage ist, Fragen zu stellen, die zu einem verbesserten Projektlernen beitragen. Unsere Absicht bei der Umsetzung sollte es sein, dies zur Gewohnheit werden zu lassen!

Wir planen, eine Reihe von Ideen auszuprobieren, die sich aus unserer jüngsten Arbeit mit UBALE ergeben haben, um das Stellen von Fragen zur Gewohnheit werden zu lassen, insbesondere bei den Mitarbeitern vor Ort:

• Mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten, um tragbare „Karteikarten“ zu entwickeln, die jeweils eine Frage enthalten, die eine neue Untersuchungsrichtung eröffnen kann, und
• Mit der Entwicklung von Checklisten oder Listen mit Frageaufforderungen, die den Mitarbeitern helfen, unbewusste blinde Flecken zu vermeiden, während sie die Gewohnheit des „Fragenstellens“ entwickeln

Drei wichtige GAV-Lektionen

• Fragen zu stellen bedeutet organisatorische Veränderungen. Bei der GAV sind die Dinge anders, oder zumindest sollten sie es sein. Die Übernahme eines GAV-Ansatzes bedeutet, dass eine Organisation sich verpflichtet, eine echte lernende Organisation zu werden, in der Prozesse zum Stellen und Diskutieren von Fragen in alle Abläufe eingebettet sind. Dies setzt die richtigen Rahmenbedingungen voraus.
• Das Stellen von Fragen ist für die CLA von entscheidender Bedeutung. Der Nobelpreisträger für Physik, Richard Feynman, schrieb: „Ich habe lieber Fragen, die nicht beantwortet werden können, als Antworten, die nicht in Frage gestellt werden können.“ Wenn die Überwachungsdaten auf eine gewisse Abweichung zwischen den erwarteten und den tatsächlichen Ergebnissen hindeuten, ist es wichtig zu fragen, warum das so ist und welche Auswirkungen das auf die Projektaktivitäten hat. Dazu ist es notwendig, Fragen zu stellen, um das Verständnis für die Vorgänge zu vertiefen, und offen zu sein für die Anpassung früherer Überlegungen. Dies erfordert geeignete Verfahren und Instrumente.
• Das Stellen von Fragen erfordert eine bestimmte Art von Mitarbeitern. Die GAV erfordert Mitarbeiter, die, in den Worten von David Garvin und Amy Edmondson, „hartgesotten genug sind, um die Tatsachen brutal zu konfrontieren; um direkt darüber zu sprechen, was funktioniert und was nicht funktioniert. Es geht darum, geradeheraus zu sein“. Dies muss auf eine Art und Weise geschehen, die andere Menschen und ihre Perspektiven respektiert. Dies erfordert neue Fähigkeiten der Mitarbeiter.

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