La culture organisationnelle est un système de traditions, de valeurs et de croyances partagées, qui ont un grand effet sur la façon dont les gens se comportent dans les organisations. Les valeurs sont des croyances durables qui ont une forte influence sur les personnes de l’organisation. Elles déterminent la manière dont l’organisation apparaît aux yeux du public. Edgar Henry Schein (né le 5 mars 1928), ancien professeur à la Sloan School of Management du MIT, est connu pour son travail dans le domaine du développement organisationnel, plus particulièrement dans des domaines tels que le développement de carrière, la gestion des talents, la dynamique de groupe et les développements culturels. Le modèle de culture organisationnelle d’Edgar Schein a vu le jour dans les années 1980. Edgar Henry Schein a identifié trois niveaux distincts dans les cultures organisationnelles : les artefacts et les comportements, les valeurs épousées et les hypothèses qui ont été connus comme les trois niveaux de culture organisationnelle d’Edgar Schein

Les artefacts comprennent tous les éléments tangibles, évidents ou verbalement identifiables dans une organisation. Il s’agit notamment de l’architecture, de l’embellissement du lieu de travail, de la conception, de la disposition, de l’aménagement et de l’entretien soignés, de l’espace intégré pour le mouvement (espace, son et acoustique), de la fonctionnalité, des visuels attrayants, de l’élégance, du mobilier, etc. Les artefacts comprennent les codes vestimentaires ; les codes vestimentaires explicites en disent long sur la culture du lieu de travail. Ils sont aussi variés que le sont les lieux de travail. Il diffère selon la nature du lieu de travail, c’est le point de départ de la définition et de la détermination d’un code vestimentaire. Le port de la carte I et d’une tenue vestimentaire propre, des employés soignés en dit long sur les organisations.

Les employés sont les premiers ambassadeurs de la marque de l’organisation. Les cabinets d’avocats sont différents des entreprises de TI, les hôpitaux sont différents de l’hôtellerie, la fabrication est différente de la vente au détail et le travail de back-office est différent du travail en contact avec le client. Le code vestimentaire, les langues, le choix d’un langage courtois, les blagues de bureau sont autant d’exemples d’artefacts organisationnels. Les artefacts sont les éléments visibles d’une culture et ils font la première impression sur les personnes extérieures. Des employés paresseux, mal habillés et négligés ternissent l’image de l’organisation. Lorsque nous rencontrons des employés bavards, ne prêtant aucune attention aux clients et perdus dans leur vieux monde, nous perdons tout intérêt à effectuer des transactions avec l’organisation. N’est-ce pas ?

Les valeurs espérées sont les valeurs et les règles de comportement déclarées de l’organisation. C’est la façon dont les membres représentent l’organisation tant au niveau de leur comportement que des valeurs partagées. Leurs comportements interpersonnels et leurs comportements avec les personnes extérieures en disent long. Cela s’exprime dans la mission, la vision, les philosophies et les valeurs de l’organisation. La mission, la vision, les objectifs et les valeurs doivent être joliment affichés sur des posters encadrés à des endroits stratégiques de l’organisation. Ce sont des philosophies officielles et des déclarations d’identité pour le public. L’énoncé de mission d’une entreprise est essentiellement sa déclaration d’objectif.

Il sert de guide pour toutes les décisions de l’entreprise. Les actionnaires, les dirigeants et les employés et les clients sont généralement la cible de la mission. Elle projette l’avenir, de ce que les organisations espèrent devenir. De même, les déclarations de vision permettent de décrire la finalité de l’organisation. Les déclarations de vision incluent également les valeurs de l’organisation. Les déclarations de vision donnent une direction au comportement des employés et aident à fournir une inspiration. Elles contribuent à l’analyse organisationnelle, qui est le processus d’examen du développement, de l’environnement de travail, du personnel et du fonctionnement d’une entreprise ou d’un autre type d’association. Dans les organisations professionnelles, vous constaterez que les valeurs adoptées sont partagées par les employés à tous les niveaux. Des problèmes peuvent survenir si les valeurs épousées par les dirigeants ne sont pas en accord avec les hypothèses implicites plus profondes de la culture.

Le troisième niveau est celui des Hypothèses qui sont des hypothèses de base partagées. Ce sont des comportements profondément ancrés, pris pour acquis, qui sont généralement inconscients, mais qui constituent l’essence profonde de la culture. Ces hypothèses sont bien intégrées dans la culture de travail et sont facilement reconnaissables dans les actions des employés et de la direction. Les aspects intérieurs de la nature humaine constituent le troisième niveau de la culture organisationnelle. Les valeurs intérieures de chaque employé peuvent faire ou défaire une organisation. L’honnêteté au travail, le souci du bien-être de l’organisation et l’effort supplémentaire comptent pour beaucoup. Parfois, lorsque les employés doivent travailler tard et qu’ils refusent, ou lorsque les employés féminins sont dominés par les employés masculins, ou lorsque les employées féminines sont harcelées par leurs patrons, cela reflète la culture. Les organisations suivent certaines pratiques, qui ne sont pas souvent discutées mais comprises d’elles-mêmes. Ces comportements forment le troisième niveau de la culture de l’organisation.

Les trois niveaux se réfèrent au degré auquel les différents phénomènes culturels sont visibles pour l’observateur.

Alignement des trois couches : À l’intérieur des organisations, il peut y avoir différentes sous-cultures. Schein pense que l’alignement entre ces trois sous-cultures est essentiel pour la croissance. De nombreux problèmes qui sont attribués à la bureaucratie, à des facteurs environnementaux ou à des conflits de personnalité entre les gestionnaires sont en fait le résultat du manque d’alignement entre ces facteurs de la culture.

Les organisations doivent utiliser une approche à large spectre mais stricte pour éduquer ses membres aux valeurs de l’organisation. N’oubliez pas que les valeurs ne sont importantes que lorsque les membres des organisations les ont acceptées. Les organisations doivent les faire connaître largement en interne, afin qu’elles soient bien perçues en externe. Par exemple, si une organisation accorde de l’importance aux qualifications éducatives des employés, les valeurs doivent être expliquées en détail aux membres lorsqu’ils passent par le système éducatif de l’organisation.

Les valeurs doivent être démontrées aux employés par l’intermédiaire des cadres supérieurs. On dit « pratiquer avant de prêcher », les seniors jouent un rôle vital dans la mise en pratique des valeurs de l’organisation. Douglas Macgregor affirme que les organisations qui réussissent ne se contentent pas de proclamer un ensemble de valeurs ; elles immergent plutôt leurs cadres et leurs employés dans cette idéologie à un degré obsessionnel. Il est certain que toute déconnexion entre le comportement des hauts dirigeants et les valeurs de l’organisation mine fortement l’engagement de l’organisation envers ces valeurs dans l’esprit de ses membres. Or, l’adhésion des membres aux valeurs de l’organisation est au cœur de la discipline. Tout ce qui sape les valeurs sape également la discipline organisationnelle.

Aussi, lorsque les nouveaux employés entrent dans l’organisation, ils apprennent les valeurs de l’organisation à travers leurs processus de socialisation initiale avec les autres membres de l’organisation. Bien que, ce fait soit considéré comme une méthode informelle, il est assez puissant. Les nouveaux employés peuvent être moulés dans le système au cours des deux premières semaines. Enfin, toutes les organisations sont des systèmes socio-techniques dans lesquels le mode d’adaptation externe et la résolution des problèmes d’intégration interne sont interdépendants : les employés, les gestionnaires, les investisseurs, les fournisseurs, la communauté, le gouvernement et les clients façonnent une organisation. L’adaptation interne d’une organisation façonne l’adaptation externe.

Zappos.com est un magasin de chaussures et de vêtements en ligne actuellement basé à Las Vegas, Nevada. En juillet 2009, la société a annoncé qu’elle serait rachetée par Amazon.com dans le cadre d’une transaction entièrement en actions d’une valeur d’environ 1,2 milliard de dollars. Depuis sa création en 1999, Zappos est devenu l’un des plus grands magasins de chaussures en ligne au monde. Zappos est devenu presque aussi connu pour sa culture que pour les chaussures qu’il vend en ligne. À quoi ressemble la culture de Zappos ? L’entreprise croit en la nécessité d’offrir une expérience « WOW » grâce au service. L’entreprise croit au changement constant. Elle croit en la nécessité de créer de l’amusement et de la bizarrerie parmi ses employés. La bizarrerie est nécessaire pour créer l’innovation. Elle encourage ses employés à être aventureux, créatifs, ouverts d’esprit et à poursuivre leur apprentissage. L’organisation croit en l’établissement d’une relation honnête avec ses employés par une communication transparente. Au sens propre, Zappos se comporte comme une famille très unie.

Lorsqu’il s’agit d’embaucher des employés, cela commence par un entretien d’adéquation culturelle, qui pèse la moitié du poids de l’embauche du candidat. Les nouveaux employés se voient offrir 2 000 $ pour quitter l’entreprise après la première semaine de formation s’ils décident que le travail n’est pas pour eux. Dix valeurs fondamentales de l’entreprise sont inculquées à chaque membre de l’équipe. Les augmentations de salaire sont accordées aux employés qui réussissent des tests de compétences et font preuve d’une capacité accrue, et non aux politiques de bureau. Une partie du budget est consacrée au renforcement de l’équipe des employés et à la promotion de la culture. L’organisation offre d’excellents avantages sociaux et un lieu de travail amusant qui vise à rendre les clients heureux. Tout cela correspond à l’approche de Zappos en matière de culture d’entreprise, qui consiste à mettre en place une bonne culture d’entreprise, afin que l’excellence du service à la clientèle et de la marque se produise d’elle-même. Zappos a établi ce qu’est la culture d’entreprise, et s’adapter à cette culture est la chose la plus importante que les managers regardent avant d’embaucher.