A szervezeti kultúra a közös hagyományok, értékek és hiedelmek rendszere, amelyek nagy hatással vannak arra, hogyan viselkednek az emberek a szervezetekben. Az értékek olyan tartós hiedelmek, amelyek nagy hatással vannak a szervezetben dolgozó emberekre. Megszabja, hogy a szervezet hogyan jelenik meg a nyilvánosság előtt. Edgar Henry Schein (született 1928. március 5-én), az MIT Sloan School of Management egykori professzora a szervezetfejlesztés területén végzett munkájáról ismert, még inkább olyan területeken, mint a karrierfejlesztés, a tehetséggondozás, a csoportdinamika és a kulturális fejlesztések. Edgar Schein szervezeti kultúra modellje az 1980-as években született. Edgar Henry Schein három különböző szintet azonosított a szervezeti kultúrákban: az artefaktumokat és a viselkedést, a vallott értékeket és a feltételezéseket, amelyek a szervezeti kultúra Edgar Schein-féle három szintjeként váltak ismertté

Az artefaktumok közé tartozik minden kézzelfogható, nyilvánvaló vagy szóban azonosítható elem a szervezetben. Ide tartozik az építészet, a munkahely szépítése, a gondos tervezés, elrendezés, felszerelés és karbantartás, a beépített mozgástér (tér, hang és akusztika), a funkcionalitás, a vonzó látvány, az elegancia, a bútorok stb. Az artefaktumok közé tartoznak az öltözködési szabályok; a kifejezett öltözködési szabályok sokat elmondanak a munkahelyi kultúráról. Ezek változatosak, ahogyan a munkahelyek is. A munkahely jellegétől függően különbözik, ez a kiindulópontja az öltözködési kódex meghatározásának és meghatározásának. Az I-kártya viselése és a tiszta ruha, az ápolt alkalmazottak sokat beszélnek a szervezetekről.

A munkavállalók a szervezet első számú márkanagykövetei. Az ügyvédi irodák különböznek az informatikai cégektől, a kórházak különböznek a vendéglátástól, a gyártás különbözik a kiskereskedelemtől, és a back office munka különbözik az ügyfélközpontú munkától. Az öltözködési szabályok, a nyelvek, az udvarias nyelvezet megválasztása, az irodai viccek mind-mind a szervezeti artefaktumokat példázzák. Az artefaktumok a kultúra látható elemei, és ezek teszik az első benyomást a kívülállókra. A lusta, silányan öltözött, hanyag alkalmazottak rontják a szervezet imázsát. Amikor pletykálkodó, az ügyfelekre nem odafigyelő, a régi világukban elveszett alkalmazottakkal találkozunk, elveszítjük az érdeklődésünket a szervezettel való tranzakciók iránt. Ugye?

A felvállalt értékek a szervezet kinyilvánított értékei és viselkedési szabályai. Ez az, ahogyan a tagok képviselik a szervezetet mind a viselkedésük, mind a közös értékek tekintetében. Az interperszonális viselkedésük és a kívülállókkal szembeni viselkedésük sokat mond. Ezt a szervezet küldetése, jövőképe, filozófiája és értékei fejezik ki. A küldetést, a jövőképet, a célokat, az értékeket szépen ki kell helyezni bekeretezett plakátokon a szervezetek stratégiai helyein. Ezek hivatalos filozófiák és identitásnyilatkozatok a nyilvánosság számára. Egy vállalat küldetésnyilatkozata lényegében a vállalat céljairól szóló nyilatkozat.

A vállalat minden döntéshozatalához útmutatóként szolgál. A küldetésnek általában a részvényesek, a vezetők és az alkalmazottak, valamint az ügyfelek a célpontjai. Előrevetíti a jövőt, azt, hogy a szervezetek mivé szeretnének válni. Hasonlóképpen, a jövőkép nyilatkozatok segítenek leírni a szervezet célját. A víziónyilatkozatok a szervezet értékeit is tartalmazzák. A víziónyilatkozatok irányt adnak az alkalmazottak viselkedésének, és segítenek inspirációt nyújtani. Segítenek a szervezeti elemzésben, amely egy vállalkozás vagy más típusú társulás fejlődésének, munkakörnyezetének, személyzetének és működésének felülvizsgálatát jelenti. A szakmai szervezetekben azt látja, hogy az elfogadott értékeket a munkavállalók minden szinten osztják. Problémák merülhetnek fel, ha a vezetők által képviselt értékek nincsenek összhangban a kultúra mélyebben rejlő feltételezéseivel.

A harmadik szint a feltételezések, amelyek közös alapfeltevések. Ezek mélyen beágyazott, magától értetődő magatartásformák, amelyek általában nem tudatosak, de a kultúra mély lényegét alkotják. Ezek a feltételezések jól beépülnek a munkakultúrába, hogy könnyen felismerhetők a munkavállalók és a vezetés cselekedeteiben. Az emberi természet belső aspektusai alkotják a szervezeti kultúra harmadik szintjét. Az egyes alkalmazottak belső értékei megalapozhatnak vagy megtörhetnek egy szervezetet. A becsületes munkavégzés, a szervezet jóakarója, a plusz erőfeszítések sokat számítanak. Néha, amikor az alkalmazottaknak késő estig kell dolgozniuk, és ezt visszautasítják, vagy amikor a női alkalmazottakat a férfi alkalmazottak uralják, vagy amikor a női alkalmazottakat zaklatják a főnökeik, az a kultúrát mutatja be. A szervezetek bizonyos gyakorlatokat követnek, amelyekről nem gyakran beszélnek, de maguktól értetődőek. Az ilyen viselkedések alkotják a szervezeti kultúra harmadik szintjét.

A három szint arra utal, hogy a különböző kulturális jelenségek milyen mértékben láthatóak a megfigyelő számára.

A három szint összehangolása: A szervezeteken belül különböző szubkultúrák létezhetnek. Schein úgy véli, hogy e három szubkultúra összehangolása kritikus a növekedés szempontjából. Sok probléma, amelyet a bürokráciának, a környezeti tényezőknek vagy a vezetők közötti személyi konfliktusoknak tulajdonítanak, valójában a kultúra e tényezői közötti összehangolás hiányának eredménye.

A szervezeteknek széleskörű, de szigorú megközelítést kell alkalmazniuk, hogy tagjaikat a szervezet értékeire neveljék. Ne feledjük, az értékek csak akkor fontosak, ha a szervezetek tagjai elfogadták azokat. A szervezeteknek széles körben nyilvánosságra kell hozniuk azokat a szervezeten belül, hogy az kívülről is jól fogadja őket. Ha például egy szervezet fontosnak tartja az alkalmazottak iskolai végzettségét, akkor az értékeket részletesen el kell magyarázni a tagoknak, amikor a szervezet oktatási rendszerén keresztülhaladnak.

Az értékeket a felsővezetőkön keresztül kell bemutatni az alkalmazottaknak. Azt mondják, hogy “előbb gyakorolj, mint prédikálsz”, a felsővezetők létfontosságú szerepet játszanak a szervezet értékeinek gyakorlásában. Douglas Macgregor azt állítja, hogy a nagyon sikeres szervezetek nem egyszerűen hirdetnek egy értékrendet, hanem mind a vezetőiket, mind az alkalmazottaikat megszállottan elmélyítik az ideológiában. Bizonyos, hogy a felsővezetők viselkedése és a szervezet értékei közötti bármilyen eltérés erősen aláássa a szervezet elkötelezettségét ezen értékek iránt a tagok tudatában. Márpedig a tagoknak a szervezet értékeihez való ragaszkodása a fegyelem lényege. Bármi, ami aláássa az értékeket, aláássa a szervezeti fegyelmet is.

Az új alkalmazottak a szervezetbe való belépéskor a szervezet többi tagjával való kezdeti szocializációs folyamatokon keresztül tanulják meg a szervezet értékeit. Bár ezt a tényt informális módszernek tekintik, mégis elég erőteljes. Az új alkalmazottak az első két héten belül be tudnak formálódni a rendszerbe. Végül, minden szervezet szocio-technikai rendszer, amelyben a külső alkalmazkodás módja és a belső integrációs problémák megoldása egymástól függ: az alkalmazottak, a vezetők, a befektetők, a beszállítók, a közösség, a kormányzat és a vevők alakítják a szervezetet. Egy szervezet belső alkalmazkodása alakítja a külső alkalmazkodást.

A Zappos.com egy online cipő- és ruházati bolt, amelynek székhelye jelenleg a nevadai Las Vegasban található. A vállalat 2009 júliusában jelentette be, hogy az Amazon.com felvásárolja egy körülbelül 1,2 milliárd dollár értékű, teljes egészében részvényekből álló üzlet keretében. 1999-es alapítása óta a világ egyik legnagyobb online cipőboltjává vált. A Zappos majdnem annyira ismert lett a kultúrájáról, mint az online árusított cipőiről. Hogyan néz ki a Zappos kultúrája? Hisz abban, hogy a szolgáltatáson keresztül “WOW” élményt nyújt. A vállalat hisz a változások folyamatos elfogadásában. Hisz abban, hogy szórakozást és furcsaságot kell teremteni az alkalmazottak között. A furcsaság szükséges az innováció megteremtéséhez. Arra ösztönzi alkalmazottait, hogy legyenek kalandvágyóak, kreatívak és nyitottak, és folytassák a tanulást. A szervezetek hisznek abban, hogy átlátható kommunikációval őszinte kapcsolatot építenek ki alkalmazottaikkal. Igazi értelemben a Zappos úgy viselkedik, mint egy összetartó család.

Az alkalmazottak felvételénél a kulturális illeszkedési interjúval kezdődik, amely a jelölt felvételének felét viseli. Az új alkalmazottaknak 2000 dollárt ajánlanak fel, ha a betanítás első hete után felmondanak, ha úgy döntenek, hogy a munka nem nekik való. A vállalat tíz alapvető értékét a csapat minden tagjába belenevelik. Az alkalmazottak fizetésemelése a készségteszteken megfelelt és fokozott képességeket felmutató dolgozóktól származik, nem pedig az irodai politikától. A költségvetés egy részét az alkalmazottak csapatépítésére és a kultúra előmozdítására fordítják. A szervezet nagyszerű juttatásokat ad át, és egy olyan munkahely, amely szórakoztató és elkötelezett az ügyfelek boldoggá tétele iránt, mind beleillik a Zappos vállalati kultúrára vonatkozó megközelítésébe, ahol az ember a vállalati kultúrát megfelelően alakítja, a nagyszerű ügyfélszolgálat és a nagyszerű márka magától megtörténik. A Zappos meghatározta, hogy mi a vállalati kultúra, és az ebbe a kultúrába való illeszkedés a legfontosabb dolog, amit a vezetők a felvétel előtt megnéznek.