Organisatiecultuur is een systeem van gedeelde tradities, waarden, en overtuigingen, die een groot effect hebben op hoe mensen zich in organisaties gedragen. Waarden zijn blijvende overtuigingen die een sterke invloed hebben op de mensen in de organisatie. Het dicteert hoe de organisatie in de ogen van het publiek overkomt. Edgar Henry Schein (geboren 5 maart 1928), voormalig hoogleraar aan de MIT Sloan School of Management, is bekend om zijn werk op het gebied van organisatieontwikkeling, meer in het bijzonder op gebieden als loopbaanontwikkeling, talentmanagement, groepsdynamica en culturele ontwikkelingen. Het model van organisatiecultuur van Edgar Schein vindt zijn oorsprong in de jaren ’80. Edgar Henry Schein identificeerde drie verschillende niveaus in organisatieculturen: artefacten en gedrag, omarmde waarden en veronderstellingen die bekend werden als de drie niveaus van organisatiecultuur van Edgar Schein

Artifacten omvatten alle tastbare, duidelijke of verbaal identificeerbare elementen in een organisatie. Daartoe behoren de architectuur, verfraaiing van de werkplek, zorgvuldig ontwerp, indeling, inrichting en onderhoud, ingebouwde bewegingsruimte (ruimte, geluid en akoestiek), functionaliteit, aantrekkelijke visuals, elegantie, meubilair enz. Tot de artefacten behoren kledingvoorschriften; expliciete kledingvoorschriften zeggen veel over de cultuur van de werkplek. Ze zijn gevarieerd zoals werkplekken dat zijn. Ze verschillen naar gelang van de aard van de werkplek en vormen het uitgangspunt voor het definiëren en vaststellen van een dresscode. Het dragen van een I-Card en nette kleding, goed verzorgde medewerkers spreekt veel over organisaties.

De medewerkers zijn de eerste merkambassadeurs van de organisatie. Advocatenkantoren zijn anders dan IT-bedrijven, ziekenhuizen zijn anders dan de horeca, productie is anders dan detailhandel en back-office werk is anders dan klantgericht werk. Kledingvoorschriften, taalgebruik, keuze van beleefde taal, kantoorgrappen, zijn allemaal voorbeelden van organisatorische artefacten. Artefacten zijn de zichtbare elementen in een cultuur en zij maken de eerste indruk op buitenstaanders. Luie, sjofel geklede, slordige werknemers ontsieren het imago van de organisatie. Als we roddelende, niet op de klanten lettende en in hun oude wereld verdwaalde werknemers tegenkomen, verliezen we onze belangstelling voor transacties met de organisatie. Of niet soms?

Espoused values zijn de waarden en gedragsregels van de organisatie. Het is hoe de leden de organisatie vertegenwoordigen zowel in termen van hun gedrag als van de gedeelde waarden. Hun interpersoonlijke gedrag en hun gedrag tegenover buitenstaanders spreekt boekdelen. Dit wordt uitgedrukt in de missie, visie, filosofieën en waarden van de organisatie. De missie, visie, doelstellingen, waarden moeten mooi worden weergegeven in ingelijste posters op strategische plaatsen in organisaties. Het zijn officiële filosofieën en identiteitsverklaringen voor het publiek. De missieverklaring van een bedrijf is in wezen haar verklaring van doel.

Het dient als een gids voor alle besluitvorming van het bedrijf. Aandeelhouders, leiders en werknemers en klanten zijn over het algemeen het doelwit van de missie. Het projecteert de toekomst, van wat de organisaties hoopt te worden. Evenzo helpen visieverklaringen bij het beschrijven van het doel van de organisatie. Visieverklaringen omvatten ook de waarden van de organisatie. Visiestatements geven richting aan het gedrag van werknemers en helpen inspiratie te bieden. Ze helpen bij de organisatieanalyse, wat het proces is van het beoordelen van de ontwikkeling, de werkomgeving, het personeel en de werking van een bedrijf of een ander type vereniging. In professionele organisaties zult u zien dat de omarmde waarden worden gedeeld door werknemers op alle niveaus. Er kunnen problemen ontstaan als de door de leiders onderschreven waarden niet in overeenstemming zijn met de diepere impliciete veronderstellingen van de cultuur.

Het derde niveau zijn de veronderstellingen, dat zijn de gedeelde basisveronderstellingen. Dit zijn diep verankerde, vanzelfsprekend geachte gedragingen die gewoonlijk onbewust zijn, maar de diepe essentie van de cultuur vormen. Deze veronderstellingen zijn goed geïntegreerd in de werkcultuur, zodat zij gemakkelijk worden herkend in de handelingen van de werknemers en het management. De innerlijke aspecten van de menselijke aard vormen het derde niveau van organisatiecultuur. De innerlijke waarden van individuele werknemers kunnen een organisatie maken of breken. Eerlijk zijn in het werk, de organisatie een warm hart toedragen, net dat beetje extra geven, dat is heel belangrijk. Als werknemers soms tot laat moeten werken, maar dit weigeren, of als vrouwelijke werknemers worden gedomineerd door mannelijke werknemers, of als vrouwelijke werknemers worden lastiggevallen door hun bazen, is dit een uiting van de cultuur. De organisaties volgen bepaalde praktijken, die niet vaak worden besproken, maar op zichzelf worden begrepen. Dergelijke gedragingen vormen het derde niveau van de organisatiecultuur.

De drie niveaus verwijzen naar de mate waarin de verschillende cultuurverschijnselen zichtbaar zijn voor de waarnemer.

Het op elkaar afstemmen van de drie lagen: Binnen organisaties kunnen er verschillende subculturen zijn. Schein gelooft dat de afstemming tussen deze drie subculturen kritiek is voor groei. Vele problemen die worden toegeschreven aan bureaucratie, omgevingsfactoren of persoonlijkheidsconflicten onder managers zijn in feite het resultaat van het gebrek aan afstemming tussen deze factoren van cultuur.

Organisaties moeten een breed-spectrum maar toch strikte aanpak gebruiken om zijn leden de waarden van de organisatie bij te brengen. Vergeet niet, waarden zijn alleen belangrijk als de leden van de organisaties ze hebben aanvaard. Organisaties moeten ze intern op grote schaal bekendmaken, zodat het naar buiten toe goed gaat. Als een organisatie bijvoorbeeld belang hecht aan de opleidingskwalificaties van de werknemers, moeten de waarden in detail worden uitgelegd aan de leden wanneer zij het onderwijssysteem van de organisatie doorlopen.

De waarden moeten aan de werknemers worden gedemonstreerd door de senior managers. Ze zeggen “oefen voordat je preekt”, de senioren spelen een vitale rol in het in praktijk brengen van de waarden van de organisatie. Douglas Macgregor stelt dat zeer succesvolle organisaties niet eenvoudigweg een reeks waarden verkondigen; eerder dompelen zij hun managers zowel als hun werknemers in de ideologie onder tot een obsessieve graad. Het is een zekerheid, dat elke breuk tussen het gedrag van de hogere leiders en de waarden van de organisatie de toewijding van de organisatie aan die waarden in de gedachten van haar leden sterk ondermijnt. En, de gehechtheid van de leden aan de waarden van de organisatie is de kern van discipline. Wat waarden ondermijnt, ondermijnt ook de discipline van de organisatie.

Ook wanneer nieuwe werknemers de organisatie binnenkomen, leren zij de waarden van de organisatie door hun eerste socialisatieprocessen met andere leden van de organisatie. Hoewel dit feit als een informele methode wordt beschouwd, is het vrij krachtig. De nieuwe werknemers kunnen binnen de eerste twee weken in het systeem worden gekneed. Tenslotte zijn alle organisaties socio-technische systemen waarin de wijze van externe aanpassing en de oplossing van interne integratieproblemen van elkaar afhankelijk zijn: werknemers, managers, investeerders, leveranciers, de gemeenschap, de overheid en de klanten geven vorm aan een organisatie. De interne aanpassing van een organisatie geeft vorm aan de externe aanpassing.

Zappos.com is een online schoenen- en kledingwinkel die momenteel is gevestigd in Las Vegas, Nevada. In juli 2009 kondigde het bedrijf aan dat het zou worden overgenomen door Amazon.com in een all-stock deal ter waarde van ongeveer 1,2 miljard dollar. Sinds de oprichting in 1999 is het uitgegroeid tot een van ’s werelds grootste online schoenenwinkels. Zappos is bijna net zo bekend geworden om zijn cultuur als om de schoenen die het online verkoopt. Hoe ziet de cultuur van Zappos eruit? Het bedrijf gelooft in het leveren van een ervaring van ‘WOW’ door middel van service. Het bedrijf gelooft in het voortdurend omarmen van verandering. Het gelooft in het creëren van plezier en vreemdheid onder de werknemers. Raarheid is noodzakelijk voor het creëren van innovatie. Het moedigt zijn werknemers aan om avontuurlijk, creatief en open-minded te zijn en te blijven leren. De organisatie gelooft in het opbouwen van een eerlijke relatie met haar werknemers met transparante communicatie. In ware zin gedraagt Zappos zich als een hechte familie.

Wanneer het gaat om het aannemen van werknemers, begint het met een cultureel geschiktheidsinterview, dat de helft van het gewicht van het aannemen van de kandidaat draagt. Nieuwe werknemers krijgen 2.000 dollar aangeboden om na de eerste week training ontslag te nemen als ze besluiten dat de baan niets voor hen is. Tien kernwaarden van het bedrijf worden bij elk teamlid ingebracht. De loonsverhoging komt van werknemers die slagen voor vaardigheidstests en blijk geven van verhoogde bekwaamheid, niet van kantoorpolitiek. Een deel van het budget wordt besteed aan teambuilding en cultuurbevordering. De organisatie geeft geweldige voordelen door en een werkplek die leuk is en toegewijd aan het gelukkig maken van klanten past allemaal in de Zappos benadering van bedrijfscultuur, waar men de bedrijfscultuur goed krijgt, geweldige klantenservice en een geweldig merk vanzelf zullen ontstaan. Zappos heeft vastgesteld wat de bedrijfscultuur is, en passen in die cultuur is het belangrijkste waar managers naar kijken voordat ze iemand aannemen.