Organisationskultur ist ein System gemeinsamer Traditionen, Werte und Überzeugungen, die einen großen Einfluss darauf haben, wie sich Menschen in Organisationen verhalten. Werte sind dauerhafte Überzeugungen, die einen starken Einfluss auf die Menschen in einer Organisation haben. Sie bestimmen, wie die Organisation in der Öffentlichkeit auftritt. Edgar Henry Schein (geboren am 5. März 1928), ehemaliger Professor an der MIT Sloan School of Management, ist bekannt für seine Arbeit auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung, insbesondere in Bereichen wie Karriereentwicklung, Talentmanagement, Gruppendynamik und kulturelle Entwicklungen. Edgar Scheins Modell der Organisationskultur hat seinen Ursprung in den 1980er Jahren. Edgar Henry Schein identifizierte drei verschiedene Ebenen in Organisationskulturen: Artefakte und Verhaltensweisen, vertretene Werte und Annahmen, die als Edgar Scheins drei Ebenen der Organisationskultur bekannt wurden

Artefakte umfassen alle greifbaren, offensichtlichen oder verbal identifizierbaren Elemente in einer Organisation. Dazu gehören die Architektur, die Verschönerung des Arbeitsplatzes, die sorgfältige Gestaltung, das Layout, die Ausstattung und die Wartung, der eingebaute Raum für Bewegung (Raum, Klang und Akustik), die Funktionalität, die attraktive Optik, die Eleganz, die Möbel usw. Zu den Artefakten gehören auch Kleiderordnungen; explizite Kleiderordnungen sagen viel über die Arbeitsplatzkultur aus. Sie sind so vielfältig wie die Arbeitsplätze selbst. Sie unterscheidet sich je nach Art des Arbeitsplatzes und ist der Ausgangspunkt für die Definition und Festlegung einer Kleiderordnung. Das Tragen der I-Card, saubere Kleidung und gepflegte Mitarbeiter sagen viel über das Unternehmen aus.

Die Mitarbeiter sind die ersten Markenbotschafter des Unternehmens. Anwaltskanzleien sind anders als IT-Firmen, Krankenhäuser sind anders als das Gastgewerbe, die Produktion ist anders als der Einzelhandel und die Arbeit im Backoffice ist anders als die Arbeit mit dem Kunden. Die Kleiderordnung, die Sprachen, die Wahl der Höflichkeitssprache, die Witze im Büro – all dies sind Beispiele für die Artefakte einer Organisation. Artefakte sind die sichtbaren Elemente einer Kultur und machen den ersten Eindruck auf Außenstehende. Faule, schäbig gekleidete, schlampige Mitarbeiter beeinträchtigen das Image der Organisation. Wenn wir auf tratschende, kundenunfreundliche und in ihrer alten Welt versunkene Mitarbeiter treffen, verlieren wir das Interesse daran, mit der Organisation Geschäfte zu machen. Nicht wahr?

Gelebte Werte sind die erklärten Werte und Verhaltensregeln der Organisation. Es ist die Art und Weise, wie die Mitglieder die Organisation sowohl durch ihr Verhalten als auch durch die gemeinsamen Werte repräsentieren. Ihre zwischenmenschlichen Verhaltensweisen und ihr Verhalten gegenüber Außenstehenden sprechen Bände. Dies kommt in der Mission, der Vision, den Philosophien und Werten der Organisation zum Ausdruck. Die Mission, die Vision, die Ziele und die Werte müssen auf gerahmten Plakaten an strategisch wichtigen Stellen in der Organisation gut sichtbar sein. Sie sind offizielle Philosophien und Identitätserklärungen für die Öffentlichkeit. Das Leitbild eines Unternehmens ist im Wesentlichen eine Absichtserklärung.

Es dient als Leitfaden für alle Entscheidungen des Unternehmens. Aktionäre, Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden sind in der Regel das Ziel des Leitbilds. Sie gibt einen Ausblick auf die Zukunft, auf das, was die Organisation zu werden hofft. In ähnlicher Weise helfen Visionserklärungen, den Zweck der Organisation zu beschreiben. Visionserklärungen enthalten auch die Werte der Organisation. Visionserklärungen geben eine Richtung für das Verhalten der Mitarbeiter vor und tragen zur Inspiration bei. Sie helfen bei der Organisationsanalyse, d. h. bei der Überprüfung der Entwicklung, des Arbeitsumfelds, des Personals und des Betriebs eines Unternehmens oder einer anderen Art von Vereinigung. In Berufsverbänden werden Sie feststellen, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen die von ihnen vertretenen Werte teilen. Probleme können entstehen, wenn die von den Führungskräften vertretenen Werte nicht mit den tieferen Annahmen der Kultur übereinstimmen.

Die dritte Ebene sind die Annahmen, d.h. gemeinsame Grundannahmen. Dies sind tief eingebettete, selbstverständliche Verhaltensweisen, die in der Regel unbewusst sind, aber das tiefe Wesen der Kultur ausmachen. Diese Annahmen sind so gut in die Arbeitskultur integriert, dass sie in den Handlungen der Mitarbeiter und des Managements leicht zu erkennen sind. Die inneren Aspekte der menschlichen Natur bilden die dritte Ebene der Organisationskultur. Die inneren Werte der einzelnen Mitarbeiter können über Erfolg oder Misserfolg einer Organisation entscheiden. Ehrlichkeit bei der Arbeit, Wohlwollen gegenüber der Organisation, ein bisschen mehr Einsatz sind sehr wichtig. Wenn Angestellte Überstunden machen müssen und sich weigern, oder wenn weibliche Angestellte von männlichen Angestellten dominiert werden, oder wenn weibliche Angestellte von ihren Chefs belästigt werden, ist das ein Zeichen für die Kultur. Die Organisationen befolgen bestimmte Praktiken, über die nicht oft gesprochen wird, die aber für sich selbst verständlich sind. Solche Verhaltensweisen bilden die dritte Ebene der Organisationskultur.

Die drei Ebenen beziehen sich auf den Grad, in dem die verschiedenen kulturellen Phänomene für den Beobachter sichtbar sind: Innerhalb von Organisationen kann es verschiedene Subkulturen geben. Schein glaubt, dass die Abstimmung zwischen diesen drei Subkulturen für das Wachstum entscheidend ist. Viele Probleme, die auf Bürokratie, Umweltfaktoren oder Persönlichkeitskonflikte unter Managern zurückgeführt werden, sind in Wirklichkeit das Ergebnis einer mangelnden Abstimmung zwischen diesen Kulturfaktoren.

Organisationen müssen einen breit angelegten, aber dennoch strikten Ansatz verfolgen, um ihren Mitgliedern die Werte der Organisation zu vermitteln. Denken Sie daran, dass Werte nur dann wichtig sind, wenn sie von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert werden. Organisationen müssen sie intern weithin bekannt machen, damit sie auch nach außen gut ankommen. Wenn eine Organisation beispielsweise Wert auf die Bildungsabschlüsse der Mitarbeiter legt, sollten die Werte den Mitgliedern ausführlich erklärt werden, wenn sie das Bildungssystem der Organisation durchlaufen.

Die Werte müssen den Mitarbeitern durch die Führungskräfte vermittelt werden. Man sagt: „Übe, bevor du predigst“, und die Vorgesetzten spielen eine wichtige Rolle beim Vorleben der Werte der Organisation. Douglas Macgregor stellt fest, dass sehr erfolgreiche Organisationen nicht einfach eine Reihe von Werten verkünden, sondern ihre Führungskräfte und Mitarbeiter bis zu einem gewissen Grad in diese Ideologie eintauchen. Es ist sicher, dass jede Diskrepanz zwischen dem Verhalten der Führungskräfte und den Werten der Organisation das Engagement der Organisation für diese Werte in den Köpfen ihrer Mitglieder stark untergräbt. Und das Festhalten der Mitglieder an den Werten der Organisation ist der Kern der Disziplin. Was auch immer die Werte untergräbt, untergräbt auch die Organisationsdisziplin.

Auch wenn neue Mitarbeiter in die Organisation eintreten, lernen sie die Werte der Organisation durch ihre anfänglichen Sozialisierungsprozesse mit anderen Mitgliedern der Organisation. Obwohl diese Tatsache als informelle Methode betrachtet wird, ist sie sehr wirkungsvoll. Die neuen Mitarbeiter können innerhalb der ersten zwei Wochen in das System eingegliedert werden. Schließlich sind alle Organisationen soziotechnische Systeme, in denen die Art und Weise der externen Anpassung und die Lösung interner Integrationsprobleme voneinander abhängen: Mitarbeiter, Manager, Investoren, Lieferanten, die Gemeinschaft, die Regierung und die Kunden formen eine Organisation. Die interne Anpassung einer Organisation prägt die externe Anpassung.

Zappos.com ist ein Online-Schuh- und Bekleidungsgeschäft mit Sitz in Las Vegas, Nevada. Im Juli 2009 gab das Unternehmen bekannt, dass es von Amazon.com in einem Aktiendeal im Wert von etwa 1,2 Milliarden Dollar übernommen wird. Seit seiner Gründung im Jahr 1999 hat sich das Unternehmen zu einem der größten Online-Schuhgeschäfte der Welt entwickelt. Zappos ist für seine Kultur fast genauso bekannt geworden wie für die Schuhe, die es online verkauft. Wie sieht die Kultur von Zappos aus? Zappos glaubt an ein „WOW“-Erlebnis durch Service. Das Unternehmen glaubt daran, sich ständig zu verändern. Es glaubt an die Schaffung von Spaß und Verrücktheit unter den Mitarbeitern. Verrücktheit ist notwendig, um Innovation zu schaffen. Es ermutigt seine Mitarbeiter, abenteuerlustig, kreativ und aufgeschlossen zu sein und weiter zu lernen. Das Unternehmen glaubt an den Aufbau ehrlicher Beziehungen zu seinen Mitarbeitern mit transparenter Kommunikation. Im wahrsten Sinne des Wortes verhält sich Zappos wie eine eingeschworene Familie.

Wenn es um die Einstellung von Mitarbeitern geht, beginnt es mit einem Gespräch über die kulturelle Eignung, das die Hälfte des Gewichts der Einstellung des Kandidaten ausmacht. Neuen Mitarbeitern werden 2.000 Dollar angeboten, damit sie nach der ersten Woche der Ausbildung kündigen können, wenn sie feststellen, dass der Job nichts für sie ist. Zehn Grundwerte des Unternehmens werden jedem Teammitglied vermittelt. Die Gehaltserhöhungen werden von den Mitarbeitern vorgenommen, die Kompetenztests bestehen und ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen, und nicht von der Büropolitik. Ein Teil des Budgets ist für den Aufbau von Mitarbeiterteams und die Förderung der Unternehmenskultur bestimmt. Das Unternehmen bietet großartige Sozialleistungen und einen Arbeitsplatz, der Spaß macht und sich der Kundenzufriedenheit verschrieben hat – all das passt zum Ansatz von Zappos in Bezug auf die Unternehmenskultur, denn wenn die Unternehmenskultur stimmt, entstehen ein großartiger Kundenservice und eine großartige Marke von selbst. Zappos hat festgelegt, was die Unternehmenskultur ist, und dass sie zu dieser Kultur passt, ist das Wichtigste, worauf Manager vor der Einstellung achten.